Verdades Y Mentiras Sobre Las Evaluaciones De Desempeño En Las Organizaciones

Posteado: 22/06/2010 |Comentarios: 0 | Vistas: 1,067 |

¿CUÁN ALINEADAS ESTÁN LAS FORMAS DEL MÉTODO CON SUS OBJETIVOS?

            Se implemente cualquiera de las variantes metodológicas de la Evaluación de Desempeño en una organización, a través de alguno de los enfoques tendientes a incluir mayor o menor cantidad de fuentes de información, ésta presentará inevitablemente  ciertas características. Estas cuestiones son inherentes a la mayor parte de los métodos vigentes y fácilmente se convierten en eje de debate si se trata de determinar cuán alienadas pueden estar las evaluaciones a sus fines aparentes; en particular con aquél que propiciaría la mejora del desempeño de los funcionarios en sus tareas.

Documentada por escrito

             Todas las apreciaciones  sobre el desenvolvimiento de un individuo y su potencial  desarrollo, queda explícito en documentos formales físicos o digitales, e incluso comúnmente firmados para ambas partes, es decir por el evaluado y el evaluador.

            Esta situación está dada por la real necesidad de asentar el proceso y sus resultados de modo respaldatorio, y proporcionar una documentación objetiva e imparcial pero, a la vez, se conforma de modo inintencionado o adrede,  en un sumario histórico del evaluado. Sus cualidades negativas pueden traducirse así en marcas indelebles pudiendo condicionar negativamente sus posibilidades futuras.

Subjetivas

            Del análisis de la característica precedente,  surge un aspecto recurrentemente discutido: la objetividad de las evaluaciones. De una génesis más filosófica, esta característica tan enarbolada, es de difícil o imposible implementación y parte de una premisa contradictoria.  Toda evaluación es una apreciación y por definición una valoración subjetiva. Por tanto, las calificaciones y/u observaciones no son inmaculadas sino están impregnadas de una buena proporción de impresiones personales.

            Existe casi una obsesión en la exactitud como criterio de eficacia del sistema de evaluación, en detrimento de otras razones. Y sin embargo, es de las características deseable más imposibles de concretar.

            Cuando las impresiones personales son imputadas de percepciones positivas y buenas intenciones, puede incurrirse en desvíos irreales a favor del evaluado. Al contrario sucede cuando el evaluador prejuzga negativamente o pone sus miedos, temores o ambiciones por encima de la búsqueda de una valoración más neutra y basada en una lectura más inocua.

            Las evaluaciones se convierten así más en un dispositivo para consolidar los espacios políticos, no deliberando sobre los verdaderos impulsos y prejuicios del evaluador, que en un instrumento de estimación del real valor que genera el evaluado desde sus tareas y actividades.

Administrada por los superiores

            Si bien existe en la mayoría de las variantes metodológicas actuales, una participación activa de los distintos actores en la evaluación de su propio desempeño y en el del resto, incluso el de su propio jefe, la llave que permite administrar esa información está en manos de los superiores. Desde cualquier escalafón desde donde uno se ubique, el acceso a las evaluaciones queda restricto al resultado propio, tanto emitido como recibido. Así se trate de un sistema que propicie la participación anónima, el efectivo acceso a esa información estará disponible para los mandos superiores al evaluado.

            Esta situación refuerza la asimetría de poderes y pone de manifiesto el objetivo de sostener las autoridades de los jefes cuando en verdad las poseen independientemente del proceso evaluatorio.        

            Existe también un pensamiento bastante generalizado sobre una responsabilidad compartida entre  supervisor y su subordinado. En esta concepción se entiende que la no mejora de un mal desempeño por parte de un funcionario –entre dos instancias evaluatorias- es responsabilidad tanto de éste como de su jefe.  Este contexto favorece al posible sesgo intencionado por parte de la persona jerárquica para evitar la exposición de sus propios errores o falencias.

De Participación Obligatoria y no Gradual

            Si bien la obligatoriedad es una característica necesaria para que el alcance de las evaluaciones sea global y permita contrastes representativos, también le imprime una connotación negativa. Los derechos poseen ciertamente más fama y prestigio que las obligaciones. Así, el deber estampa una sensación de estar cumpliendo con un mandato organizacional más que estar contribuyendo a la mejora individual y grupal.

            La necesidad de contar a tiempo con la información de todos los funcionarios de las distintas áreas, y el no desarrollo gradual de los procedimientos que requiere la evaluación, genera presiones por parte de los altos mandos y particularmente del área de Recursos Humanos, para que todos cumplan con su participación en el programa de evaluación antes del cierre. Esta situación, genera que muchos de los funcionarios cumplan a último momento con las tareas de evaluación, maximizando los sesgos y los errores de tendencia central, de novedad, de contraste o de similitud.

Se la asocia a Incrementos Salariales o Promociones

            Uno de los objetivos más mencionados y relacionados al sistema de evaluación de desempeño, es la de ser aparente input principal para la determinación de políticas de compensación, promoción o de incrementos salariales. En verdad, si bien una buena evaluación puede ajustar en un porcentaje el grado de incremento salarial, las fuerzas del mercado y particularmente el presupuesto de la organización son las variables que realmente hacen oscilar la aguja en este tema.  Ambas inconstantes están por fuera tanto del dominio del evaluado como del evaluador.

            Así mismo, esta asociación directa entre las calificaciones y la recompensa económica, somete al evaluador a una suerte de condicionamiento al momento de valorar el desempeño del evaluado. Por su parte, quien recibe esas estimaciones, naturalmente puede caer en un intento por sobrestimar sus performances a favor de una compensación mayor.  

            Sin embargo, en verdad, la política compensatoria es previa y poco margen habitualmente queda para el ajuste por buen o mal desempeño. Y, aunque existiera un espacio importante para ese ajuste, es probable que la evaluación termine por ser más un proceso de negociación o una intención de ganar apoyo de su subordinado o superior que una descripción, aunque subjetiva, del desempeño.

          Por otro lado, las promociones están sujetas a la liberación de posiciones existentes o la generación de nuevas vacantes por parte del negocio. Si no existe oferta, tampoco puede existir demanda para que el sistema se sitúe en equilibrio. Esta realidad, condiciona fuertemente la posibilidad que existan excesivas evaluaciones por encima de la media.

             Algunos autores van más allá  y plantean que este tipo de "recompensas" dentro de modelos de evaluación de desempeño realmente no conducen al mejoramiento de la performance de los funcionarios de una organización y, por ende, tampoco a la consecución de sus objetivos. Alfie Kohn, en "Punished by Rewards" escribe: "Ningún estudio controlado ha hallado jamás un mejoramiento de largo plazo en la calidad del trabajo de las personas que resulte de ningún tipo de programas de recompensas o incentivos". Así mismo, pregunta sarcásticamente: "¿Las recompensas motivan a la gente? Sí, las motivan a obtener las recompensas"

Se la asocia a Despidos

            Otro de los objetivos aludidos y coligados al sistema de evaluación de desempeño es el relativo a las decisiones sobre despidos. Para los altos directivos o el empresario, puede representar un mapa que explicite aquellos casos donde determinados funcionarios no cumplen con las obligaciones inherentes a una profesión o trabajo y puede pesar en un plan de retiros voluntarios o uno de downsizing.

            Para el empleado, el quedar excluido - en principio apartado de la organización- y la posibilidad   de ser relegado del sistema laboral, siendo el trabajo en relación su único medio de sustento por carecer de capital propio, genera una situación de desigualdad indiscutiblemente asimétrica en su relación con el empleado.

            Este escenario coloca a la evaluación de desempeño en un lugar no deseable; para el evaluador supone la posibilidad de condenar un subordinado a un retiro forzado en el mediano plazo si su calificación se coloca muy por debajo de la media deseable, no existiendo a veces margen para posibles mejoras. Y, al contrario, podría ser utilizado por un superior como mecanismo resorte de una decisión premeditada de expulsar a un funcionario sin una justificación fundada.

IMPLICANCIAS NEGATIVAS

            Todas estas cuestiones descriptas son constitutivas de la mayor parte de las técnicas actuales de evaluación de desempeño y, sin omitir los beneficios que puede producir un buen sistema de valoración de capital humano, deben reconocerse también sus aspectos adversos o contrarios al fin  de su aplicación; principalmente aquellas vinculadas a la generación de estrategias defensivas -tanto en el evaluado como en el evaluador- situando el énfasis de las calificaciones en limitaciones, errores y fallas, promoviendo el interés propio y encubriendo el verdadero desempeño de los funcionarios.

            El sistema de evaluación termina por convertirse, en organizaciones donde se potencian los aspectos negativos descriptos,  en una práctica disfuncional que colisiona con el objetivo primario de mejorar el desempeño global de las organizaciones, para cristalizarse en uno de los principales mecanismos con que los evaluadores ajustan sus propias variables de juego.

¿CÓMO MINIMIZAR EL IMPACTO NEGATIVO DE LAS EVALUACIONES?

            A continuación, de la exploración y reflexión hasta aquí efectuadas,  sobre los beneficios y problemas asociados al sistema de evaluación de desempeño reinante en las organizaciones pos modernas, se  procura el desarrollo general de un listado -ciertamente no exhaustivo- con propuestas que pueden amortiguar los efectos no deseados de su implementación.

            A los fines prácticos, no se listan las sugerencias sobre programas de evaluación eficaces de la  literatura más reconocida. Con intención de aportar ideas menos discutidas, se ensayan otras aristas y perspectivas, sin ser esta decisión una muestra de no reconocimiento hacia la utilidad y calidad de las propuestas ya establecidas en la literatura más ilustre.

Reconocer las tres dimensiones de toda evaluación: diagnosis, formación y síntesis

            Uno de los ejes centrales de toda evaluación es su carácter diagnóstico. Es decir, que persiga exponer la existencia o no de un desenvolvimiento deseado para cada posición y la presencia o no de un potencial desarrollo del individuo, para dimensionar la plataforma sobre la cual se habrán de construir las capacitaciones, planes de carrera y, en última instancia, que la organización así pueda contar con los recursos necesarios para conseguir los objetivos buscados.

            El segundo aspecto central de toda evaluación es su carácter  formativo.  Este aspecto se lo asocia a la detección de la evolución del desempeño pero también a procurar  corregir los desvíos, construyendo una interacción gradual y constante entre el supervisor y su subordinado, en una suerte de coaching, guiando y acompañado la construcción de un mejor ejercicio de las funciones inherentes al puesto.

            La última característica esperada de una evaluación es que sintetice, que persiga la sumarización e integración de todo el trayecto recorrido por el funcionario, desde su estado inicial diagnóstico, su aprendizaje y mejora hasta la valoración y estimación total de su desempeño actual.

            Puede ser una cuestión muy relevante que las organizaciones comprendan estas tres dimensiones de las evaluaciones para no caer en lugares comunes: aplicación del método a posteriori (con los hechos consumados) enfocándose en el pasado,  no destinar tiempo ni estructura del programa para el seguimiento de avance de cada desempeño, y sobrestimar la valoración del cumplimiento de objetivos cuantificables (indicadores de productividad) en detrimento de una visión-valorización integral de un proceso complejo de desenvolvimiento de los funcionarios en sus posiciones.   

Reconocer la subjetividad de toda apreciación

            Aceptar la subjetividad como parte del proceso de evaluación, puede ser un primer paso para esbozar estrategias tendientes a mitigar sus efectos desfavorables. Toda apreciación sobre alguien es, en última instancia, la opinión más o menos fundada de otro "alguien".

            Admitir  que el juicio  de un mismo individuo puede variar en función de quién es el juez, puede ayudar a cuestionar las motivaciones no revelados del evaluador al momento de calificar un subordinado o a un compañero y a la inversa. Somos sujetos y nuestros juicios siempre estarán atados a nuestras motivaciones y valores.

Incluir calidad de fuentes de información y no sólo cantidad

            La  "Evaluación integral 360°" vino a reparar los problemas que surgían de  los procesos evaluatorios unidireccionales, tan típicos de los ámbitos escolares y académicos, para incluir a todos los individuos que interactúan con el evaluado en sus labores.  Sin embargo no siempre más es mejor.

            La asignación del plantel evaluador debe ser considerada como una cuestión decisiva para garantizar la calidad del proceso. Los problemas vinculados a una mala asignación se reflejan, en mayor proporción, en las apreciaciones entre pares jerárquicos de distintas áreas; donde muchas veces existe un desconocimiento total del evaluador sobre la persona a evaluar.

            Por otro lado, incluir más de dos o tres subordinados para calificar a un superior (en un equipo que no supera las diez personas), puede significar incurrir en costos superiores a los beneficios de tener tal pluralidad de opinión.

             La premisa parece ser el muestreo; sana práctica de la estadística que equilibra la ecuación costo-beneficio, siendo preferible utilizar el tiempo y el esfuerzo en la detección de los evaluadores acordes que en producir apreciaciones  masivamente sin considerar el potencial de calidad que aporta cada emisión.

No enaltecer su influencia en los ajustes salariales, promociones o despidos

            Como se ha desarrollado en párrafos preliminares,  la política compensatoria es previa al resultado evaluatorio, siendo generalmente escaso el margen que subsiste para el ajuste salarial por buen o por mal desempeño.

            Algo similar ocurre con la política de promociones o despidos; donde muchas veces pesan más las relaciones políticas en el primer caso o la situación económica financiera de la empresa en el segundo.

            Exponer estas cuestiones al evaluado puede significar un primer paso para construir una relación de confianza, donde el superior pueda acompañar a sus subordinados y los oriente en la obtención de esas mejoras salariales o promociones, reconociendo a las evaluaciones como complemento y no determinante de los mismos, y ayudándoles a encastrar  las piezas faltantes (relaciones políticas, identificación de capacitaciones necesarias, cambios de actitud, venta personal, etc.) para conseguir esos objetivos.

Utilizar métodos mixtos

            Puede que la motivación primaria –aunque efímera- de todo trabajador sea el beneficio económico y, probablemente, le siga en orden de importancia el crecimiento profesional o el poder.  Por tanto, parece improbable que una evaluación que no retribuya o castigue pueda ser considerada de valor al menos para los funcionarios.

             Bajo este marco hipotético, puede ser una buena opción la combinación de métodos por resultados, que propongan objetivos regidos por indicadores de productividad, cuantificables, y que sirvan para identificar inobjetablemente el cumplimiento o no de una meta con otros métodos más blandos, por características y comportamiento.

Evitar subirse a la moda

            "La novedad atrae la atención y aún el respeto, pero la costumbre lo hace desaparecer pronto; apenas nos dignaríamos a mirar el arco iris si éste permaneciese por mucho tiempo en el horizonte". Así describía y dilapidaba a las novedades y la moda el poeta Berthold Auerbach. 

            De la excelente apreciación del escritor alemán, la palabra "respeto" explicita lo que hoy en día sucede con la mayor parte de las tendencias -principalmente en materia de management y  tecnología-.  En reiteradas oportunidades, relanzadas con nuevos nombres  nemotécnicos o por lo menos llamativos (como las 5S, las 4P, clouding computing u otros similares,  sin desmerecer  por esto sus aportes académicos y/o profesionales.), se reciclan viejas recetas como nuevas herramientas o métodos y resulta fácil caer en la tentación de lo novedoso que viene a destronar, o al menos a simular, un  cambio total de paradigma.

            Estar a la vanguardia significa también pagar sus sobrecostos, no sólo económicos sino también sus correcciones de prueba y error. Significa también a veces la ceguera para con sus debilidades y el deslumbre incandescente para con sus fortalezas.

            Por otro lado, lo mejor para una organización, en un extremo del globo terráqueo, en una determinada sociedad, con determinadas características de mercado o de cultura y con cierto grado de madurez, puede no serlo para otra organización en el otro o en el mismo extremo, con iguales o disímiles características de mercado o cultura. Este tema es abordado en forma excelente por Stephen Robbins en sus libro "Comportamiento Organizacional", cuando se refiere a la adaptación de las políticas y prácticas de recursos humanos en diferentes sociedades, en particular sobre las evaluaciones de desempeño: "…muchas culturas no están interesadas en esta evaluación, o si lo están, no la consideran de la misma manera que los administradores de Estados Unidos o Canadá"

CONCLUSIONES

            A través del análisis volcado en este documento,  se ha procurado explorar y analizar el método de evaluación de desempeño, en el marco de las organizaciones, como instrumento de identificación, medición y gestión del rendimiento global del trabajo de sus funcionarios. De la lectura de material bibliográfico y de las entrevistas informales a colegas y gerentes de área de distintas organizaciones, se generaron interrogantes que condujeron a esbozar posibles respuestas a problemas percibidos y reales en la utilización de esta herramienta.

             Del pequeño muestreo realizado para este trabajo, y probablemente por algunos motivos que se han expuesto y por otros que eventualmente no se han llegado a detectar en el marco de este estudio, podría concluirse que el sistema de evaluaciones de desempeño atiende algunas de las cuestiones que persigue pero no consigue tener en cuenta buena parte de las expectativas de los distintos actores de las organizaciones que son, en definitiva, quienes con sus labores individuales deben conseguir el objetivo último de la organización. Algunos autores sobre la materia, como Tom Coens y Mary Jenkins, van más allá y aseguran que  "el 80% de las empresas hacen evaluaciones de desempeño y, sin embargo, el 90% de las que lo hacen, y un porcentaje similar de quienes evalúan y son evaluados están insatisfechos con este procedimiento"

             Independientemente del porcentaje exacto -que podría estar muy lejos del arriesgado por estos estudios- resultaría ingenuo suponer que los sistemas vigentes son la panacea o están cerca de ella.             Existen numerosos problemas que atentan contra sus objetivos primarios pero que ciertamente pueden ser minimizados o atenuados. Primero, reconociéndoles y luego con trabajo.

              Este análisis concluye que  positivamente las técnicas actuales de evaluación de desempeño ayudan verdaderamente a valorar el capital humano, a diagnosticar su performance, a construir un aprendizaje que pueda conducir a la mejora y finalmente a conseguir los objetivos perseguidos por la organización pero que, sin embargo, también deben reconocerse sus aristas desfavorables; motivadas por algunas de las características mencionadas en este trabajo, que llevan a convertir al sistema de evaluación de desempeño en una práctica no funcional que se contrapone al objetivo primario de optimizar el trabajo global de las organizaciones, y termina materializándose en  uno de los primeros dispositivos con que los funcionarios ajustan sus oportunas variables de juego o, a veces en el mejor de los casos, en un mandato más a cumplir para con los superiores, transformándose en un trámite burocrático desprovisto de sentido.

           Minimizar algunas de las cuestiones de posible impacto contradictorio que se mencionan en este trabajo podría, quizás, ayudar a disminuir las connotaciones negativas de la evaluación de desempeño y contribuir a la consecución de los objetivos organizacionales.

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