La Matriz De Mckinsey / Análisis Ge
La Matriz de McKinsley es una versión moderna y ampliada de la conocida Matriz BCG. Su nombre proviene de la Casa Consultora que la desarrolló, aunque también se conoce como Análisis GE en honor al cliente para la que fue creada a principios de los 70: General Electric
Básicamente se trata de un modelo de análisis matricial que obtiene como resultante 9 celdas. Al igual que su predecesor, esta herramienta es ampliamente utilizada y aún aporta beneficios al análisis estratégico, especialmente en empresas con Enfoque de Mercado que utilizan la administración de carteras de Unidades de Negocios como orientación estratégica fundamental.
Como en la BCG, los ejes de las ordenadas y las abscisas significan valores que van de menor a mayor en sentido equivalente, con la diferencia de la introducción del término ¨medio¨ en cada uno de ellos para lograr mayor amplitud de análisis y generación de posibles estrategias. Por lo general, el eje de las abscisas mide la fortaleza relativa de una unidad de negocio mientras que el de las ordenadas mide el atractivo de la industria o el mercado.
A continuación un ejemplo que Análisis GE:
Las fortalezas competitivas relativas a las unidades estratégicas sujetas a análisis se determinan tomando en cuenta los siguientes factores:
- Fortaleza de Activos y Capacidades (de producción, desarrollo, inversión, flexibilidad, acceso a financiamientos, etc)
- Fortaleza relativa de la Marca (posición relativa de la marca con respecto a los principales competidores)
- Participación del Mercado (cuota del mercado que la unidad sostiene al momento del análisis. Usualmente es determinada por la división de los valores de ventas totales del mercado / valores de venta totales de la unidad de análisis)
- Crecimiento de la participación del mercado (variación de valores resultantes de la formula anterior para dos periodos contables consecutivos)
- Lealtad del Cliente (sistema de medición cualitativa y cuantitativa que indica la percepción del cliente del valor final adquirido y su disposición a regresar por más, ampliando progresivamente su relación comercial con la unidad estratégica )
- Posición relativa del costo (liderazgo en costo, fusión de enfoque a las estrategias genéricas de Porter)
- Márgenes de Utilidad Relativos (producto de la fusión del punto anterior con la Participación de Mercado, indica capacidad de influencia sobre el Precio y rentabilidad como fuente generación de efectivo)
- Fuerza de distribución y capacidad de producción (dominio de los canales de distribución, capacidad de acceso a los mercados y de satisfacción de la demanda)
- Capacidad Innovadora y tecnológica (ventajas competitivas relativas a la competencia)
- Calidad (no solo como percepción del producto final, sino como Sistema de Gestión Total con propósitos de evaluación y control)
Del conjunto resultante de la evaluación de los factores mencionados arriba se determinará la posición relativa de la Unidad Estratégica de Negocios con respecto al total de los actuantes en el mercado.
Por el eje de las ordenadas, el atractivo de la industria o el mercado se determina tomando en cuenta los siguientes factores:
- Tamaño del Mercado (Básicamente el tamaño de la demanda real y potencial que actúa en el mercado en términos relativos a cantidad, capacidad y conducta de compra.)
- Tasa de Crecimiento del Mercado ((Ventas año 2 - Ventas año 1)/Ventas año 1 * 100)
- Tendencia de precios (Cotejo histórico utilizando herramientas de análisis de tendencias basados en presunciones financieras como la Teoría de Dow, entre otros)
- Barreras de Entrada al Mercado (Dificultades de tipo legal, financiera, de condiciones de competencia, costos, entre otras; que podrían enfrentar las empresas que pretendan acceder al mercado objetivo)
Otros factores que podrían influenciar en mayor o menor medida la determinación del atractivo del mercado son:
- Oportunidad de diferenciar productos y servicios
- Variabilidad de la demanda
- Segmentación
- Estructura de la distribución
- Desarrollo de la tecnología
Ahora bien, una vez determinada la posición de la unidad estrategia de negocio en la Matriz, se derivarán un conjunto de estrategias en función de dicha posición y de las perspectivas que se tengan de la misma en un futuro.
Estos conjuntos de estrategias se agrupan en 3 grupos en función de fusión de sus competencias y fortalezas relativas a cada eje:
1er Grupo:
- Reforzar (Proteger la posición): Crecer al máximo posible y sostener las fortalezas
- Desarrollar (Invertir para crecer): Desarrollo selectivo de fortalezas y refuerzo en las áreas vulnerables
- Mantener (Crecer selectivamente): Invertir sólo en segmentos atractivos, neutralizar la competencia y aumentar la rentabilidad vía productividad dada la condición ¨media¨ del atractivo del mercado.
2do Grupo:
- Doble o nada (Crecer selectivamente): Redoblar los esfuerzos alrededor de las fortalezas limitadas, orientar la fuerza en función de neutralizar debilidades o retirarse si no hay crecimiento.
- Reorganizar (Ganar Selectivamente): Invertir solo en segmentos de buena rentabilidad y bajo precio
- Cosechar (Proteger y Reorientar): Ganar, concentrarse en los segmentos mas atractivos y defender fortalezas
3er Grupo:
- Abandonar (Desinvertir): Vender maximizando el efectivo y aplicar reducción drástica de costos fijos
- Replantear (Expandir selectivamente o cosechar): Expandir exclusivamente en condiciones de bajo riesgo, reducir la inversión y racionalizar
- Salir con Orden (Ganar): Proteger la posición en segmentos rentables, perfeccionar los productos pero a un mínimo de inversión.
En mi opinion este análisis tiene dos limitaciones principales:
- No se toman en cuenta el análisis de las Competencias Centrales como factor clave generador de ventajas competitivas con enfoque de mercado,
- No se consideran las interacciones entre las unidades estratégicas de negocio y por tanto se ignora deliberadamente la oportunidad de explotar sinergias.
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