La Influencia De La Cultura Corporativa En La Gestion Estrategica

En términos generales una estrategia es un conjunto de acciones planificadas cuya concepción e implementación persiguen un determinado fin

En términos específicos a la Estrategia Empresarial, según Norton and Irving (1999) ¨La estrategia se trata de lo que queremos hacer, lo que queremos que nuestra organización sea y hacia donde queremos ir¨. Bruce and Langdon (2000) amplían este concepto al añadir el adverbio interrogativo: ¨ (…) y cómo¨

Es ampliamente conocido que la elaboración de las estrategias parten del diagnóstico que las empresas elaboran con apoyo del uso de diferentes herramientas de autoanálisis y examen del medio ambiente externo tales como la Matriz DAFO, el estudio PESTLE, la identificación de Competencias Centrales, la modelación de las 5 Fuerzas de Porter, entre otros. Cabría entonces pensar que todas las empresas cuyos modelos corporativos estén compuestos por variables de idéntico valor, donde sus particularidades internas en cuanto a debilidades y fortalezas sean equivalentes, y que operan en un mismo mercado y bajo las misma condiciones de competencia - por cuanto los cambios en el medio ambiente externo afectan a todas y cada una de ellas de manera equivalente -; reaccionarían de manera análoga ante cualquier cambio que experimentara su entorno sea cual fuere su dimensión o profundidad. Bajo estas conclusiones no se sería ilógico asegurar, que las propuestas estratégicas concebidas en el seno de cada una de sus juntas directivas serían también sinónimas entre si y por tanto también constantes y predecibles. De acuerdo a esta hipótesis la clave del éxito radicaría probablemente en la rapidez y eficacia con la que cada una lograra implementar lo planificado según la inmediatez requerida dado un cambio de situación concreto.

Esta hipótesis es Incorrecta.

Las organizaciones son sistemas complejos similares a organismos vivos, con personalidad, alma y espíritu propio. Las huellas dactilares que dejan impresas a su paso por la historia  y la cadena de ácidos desoxirribonucleicos que la conforman son exclusivas de cada una. No existen dos iguales, y por tanto, sus respuestas a los estímulos ambientales, aun en condiciones idénticas,  serán también desiguales.

Las causas de nuestras diferencias son muy diversas. Sin embargo en el ámbito corporativo existen al menos tres condiciones del medio ambiente interno que marcan las diferencias: La Estructura, La Cultura, y Los Accionistas.

El Objetivo de este artículo es demostrar como La Cultura Corporativa puede cambiar diametralmente la percepción de dos empresas bajo el supuesto de igualdad y ante la modificación equivalente de una variable común a ambas.

Se podría definir como cultura el conjunto de todas las formas, los modelos o los patrones, explícitos o implícitos, a través de los cuales una sociedad regula el comportamiento de las personas que la conforman.

La UNESCO, en 1982, declaró como cultura aquello que "…da al hombre la capacidad de reflexionar sobre sí mismo. Es ella la que hace de nosotros seres específicamente humanos, racionales, críticos y éticamente comprometidos. A través de ella discernimos los valores y efectuamos opciones. A través de ella el hombre se expresa, toma conciencia de sí mismo, se reconoce como un proyecto inacabado, pone en cuestión sus propias realizaciones, busca incansablemente nuevas significaciones, y crea obras que lo trascienden."

En términos específicos la Cultura Corporativa es la proyección que una organización hace de su identidad (su esencia), su ideología (su pensar) y su estrategia empresarial (su modo de hacer), facilitando la conexión interna de sus integrantes en la consecución de objetivos comunes  y la adaptación a los estímulos externos.

Ahora bien, supongamos que existen dos empresas en condición transitoria de equilibrio paralelo dentro de un modelo ideal determinado. Bajo este supuesto, todos los valores cualitativos y cuantitativos son fugazmente identicos. Solo existe una diferencia entre ellas: La primera cuenta con una cultura histórica de haber probado y evaluado cada uno de los proyectos en los que se ha involucrado y rechaza los riesgos. La segunda es una compañía más joven y su reciente desarrollo la ha llevado a crear una cultura fundamentada en la ambición de capturar mayores porciones de mercado en el plazo más corto de tiempo posible, es decir, se proyecta agresivamente hacia la expansión. Ambas han llegado al punto de equilibrio desde sitios opuestos, y es de esperar que, aunque el entorno permanezca inalterable, hacia sitios opuestos se separen. Sin embargo es en éste punto del eclipse donde quiero enfocarme, haciendo abstracción del conjunto de factores que a ello influenciaron, por cuanto son también agentes formadores de La Cultura y por tanto, forman parte del objeto de estudio en cuestión.

Tomando en cuenta la situacion anterior ¿Qué pasaría si, en este punto, emergiera al mercado un nuevo proveedor extremadamente competitivo en cuanto a costos, así como también innovador, pensante y reconocido en el área en cuestión, con un nuevo componente que sirviera como sustituto al que ambas usan como parte del proceso de fabricación de su producto principal?

En el caso de la primera creo que es importante definir que probablemente se trata de una compañía cuya estructura está diseñada con una clara orientación a los procesos, cuyo talón de Aquiles es precisamente la falta de flexibilidad a los cambios del medio ambiente externo por cuanto las relaciones internas y externas han sido establecidas a largo plazo con el propósito deliberado de otorgar cierta estabilidad que sirva de plataforma para alcanzar mayores niveles de eficiencia y especialización. En mi opinión, se trata de una organización cuyos directivos se concentran en asegurar los resultados, en cuyo caso, la elección de ser proactivos o no al cambio estaría condicionada a una tasa mínima de riesgos en relación al beneficio. Por otro lado, el surgimiento de un nuevo proveedor en el mercado con una alternativa competitiva pero poco experimentada acarrea, a pesar del prestigio de sus creadores, altos niveles de incertidumbre, inestabilidad y riesgos para aquellos que decidan aventurarse.  En consecuencia, considero que lo más probable es que se adopte una posición conservadoramente reactiva en primera instancia, soportada por una minuciosa evaluación en tiempo real del alcance y profundidad de los efectos que esta nueva situación genere en el medio ambiente. Sólo ante un caso de éxito y su consecuente cambio a gran escala de la situación ambiental, la organización se vería obligada a adoptar una posición proactiva con el ánimo de no perder su condición de líder del mercado.

Todo lo contrario aplicaría a una empresa que tuviese ambiciones de capturar una significativa porción del mercado en un corto plazo. En tal caso probablemente se trataría de directivos y colaboradores con una cultura corporativa cuya esencia estaría determinada por una alta sensibilidad al contexto y predisposición a la toma de acciones ante la incertidumbre sin valorar demasiado los grados de certeza de éxito por sobre las posibilidades de fracaso. De hecho éste cambio seria visto como un factor de éxito crítico, una apreciada oportunidad para desarrollar competencias centrales que, a través de un proceso de diferenciación del producto y de las ventajas de sus bajos costos de producción,  aporten una ventaja competitiva al negocio en comparación con competidores lideres,  y brinden un canal de acceso para superar las barreras de entrada  a la porción deseada del mercado objetivo. En este caso se impondría en el análisis de factibilidad los beneficios relativos a las posibilidades de éxito por sobre los riesgos propios a la decisión, que no aumentarían en grado considerable a los ya asumidos a tal punto del análisis. En consecuencia, creo que existen sólidos fundamentos para creer que la empresa adoptaría una Estrategia proactiva ante los cambios de la variable en cuestión y bajo el supuesto de que las demás variables que afectan la ecuación permanezcan inalterables al menos en el corto plazo.

La diferencia entre el momento exacto de salida y puesta del Sol está en el alma de quien la observa. La belleza es común a ambas, llamarlas crepúsculo o alba, es decisión del corazón.

La cultura es un factor clave en el proceso de formulación de la estrategia, y no debería ser subestimada. En algunas organizaciones, la cultura puede llegar a ser tan fuerte que se la describe como una ideología que domina todo lo demás. No es casualidad que la historia se encuentre  cargada de fiascos empresariales basados en estrategias que a primera vista parecían correctas;  pero que han conducido irremediablemente al fracaso por no haber tomado en cuenta los factores culturales en el proceso de análisis y toma de decisiones. Las fusiones, por ejemplo, tienen como objetivo alcanzar la sinergia como la resultante final del proceso. Un proceso donde 1 + 1 = 3, porque el resultado final es superior a la suma de las partes involucradas. En tal caso, sería un error clave estimar incrementos en ventas,  reducciones de costos y demás variables cuantitativas sin tener encuentra la participación e importancia de las culturas propias a cada empresa como parte del proceso de integración del sistema. Aun en una apropiación hostil el pasar por alto este elemento podría traer como consecuencia desmotivación, disminución de la productividad, pérdida de calidad de capital humano e intelectual, deterioro de competencias centrales, pérdida de cuotas de mercado, disminución de ingresos económicos y finalmente pérdida del negocio,  con un valor resultante de la operación de 1 + 1 = 0 si el mal causado no es identificado y corregido a tiempo. En términos de Fusión Corporativa llevaba Simone de Beauvoir razón cuando expresó "…Es lícito violar una cultura, pero con la condición de hacerle un hijo."