¿Es Posible La Implementación Perfecta De Una Estrategia?
¨Una Estrategia es solamente tan buena como su implementación¨
De sobra estaría asegurar que el diseño de una estrategia que no puede ser implementada en todo su alcance y en los plazos requeridos será, irremediablemente, una pérdida de tiempo. Un ejercicio inútil.
Por lo general una Estrategia Corporativa es elaborada como un documento guía para toda la organización. Sin embargo, no debe considerado como un montón de papeles inútiles confeccionados por ¨chupatintas¨ sin nada más que hacer que manchar papiros y jugar al golf. Se trata de un conjunto de planes estratégicos de alto nivel que, en lugar de criar polillas en el en el fondo de un cajón olvidado, deberían ser analizados y desglosados a conciencia en planes estratégicos superiores y específicos a cada unidad de negocios, área funcional y mercado de producto individual. A su vez, éstos deben ser desglosados en planes de acción individuales correspondiente a cada grupo de trabajo y colaboradores individuales que forman parte del capital humano de la Organización.
El objetivo de una Estrategia Corporativa ¨venida de arriba¨ es el de proporcionar la visión global de la necesidad de acción individual. Su misión particular es unir esfuerzos en torno a una meta común a todos, donde cada uno posee un rol determinante en la consecución de los objetivos colectivos.
Dicho de esta manera los beneficios de su puesta en práctica gozan de una incuestionable lógica. Entonces ¿cuál es la causa de sus fracasos? De hecho, cabria analizar si son realmente fracasos, pues por regla general en incontables aspectos de la vida, el número de renuncias a perseguir un objetivo triplica en números enteros al monto de fracasos.
Como punto de partida deberíamos analizar la estrategia en cuestión. Sin importar la posición, responsabilidades o capacidad intelectual, cada colaborador tiene el derecho y el deber de cuestionar, sin prejuicios pero con sentido crítico constructivo, la Estrategia que sigue la organización en la que se desempeña. Para ello necesita conocerla, no solo en qué consiste sino los fines supremos que persigue. Una estrategia cuyas metas son confidenciales o, en el mejor de los casos, conocidos por una reducida elite, está condenada al fracaso a menos que ésta sea capaz de implantarla por sí misma. De su conocimiento deviene su entendimiento, la capacidad humana de pensar; de relacionar el cómo y el dónde, de leer el interior de la realidad de las cosas y, por tanto, de comprenderlas mediante conceptos adecuados a la realidad de ellas. Se necesita para ello ver la cuestión en su totalidad, no sólo el hecho aislado que le compete. El entender algo generalmente conduce a la aceptación de la situación actual y de su rol en el plan maestro que se ha gestado. En mi opinión su aceptación o no, es el comienzo del éxito o fracaso de cualquier plan que deba ser ejecutado por más de un individuo.
En el proceso de ¨cuestionamiento¨ surgirá inevitablemente una pregunta de rigor: ¿Es el plan apropiado? Cada uno tendrá una respuesta a esta interrogante, y se le ocurrirán también un sin número de variantes que en su opinión deberían haber sido tomadas en cuenta dada su percepción particular de los factores internos y externos que determinaron la condición global que origina la estrategia elaborada en cuestión. Se trata de la percepción individual de causas y efectos, un sistema dinámico y altamente complejo donde la clave reside en el consenso. Si no lo hay, o peor aún, es opuesto, será mejor volver atrás y revisar el diseño original de la estrategia, de otra manera se pone en peligro la consecución de los objetivos; pues donde no hay fe, no hay obra.
Por último hay una cuestión que no debe pasarse por alto. Decía Hemingway que ¨Un hombre iluso es todo aquél que, dado el hecho que una rosa huele mejor que una col, asume que un caldo hecho de ésta sabrá también mejor¨. El plan es apropiado; pero ¿es viable? Se trata en esencia de si se cuenta con los recursos financieros necesarios, la capacidad productiva, el capital humano y las competencias esenciales para hacer aquello que es apropiado. La ausencia de cualquiera de ellos no debe ser ignorada, sino por el contrario combatida, mejorada, encontrada o adquirida.
Aquéllos que, una vez que reciben instrucciones sobre sus cambios de rol y responsabilidades en base a una nueva estrategia de la organización, piensan que la suerte está echada y no hay nada más que hacer se engañan a sí mismos. Asumen una cómoda posición conformista que suela acarrear un alto costo en el largo plazo. Después de todo, nadie salta al vacío solo porque otra persona se lo pida. Thompson (1990) demostró que las estrategias emergentes "venidas de abajo" a partir de cambios internos en los niveles más bajos de la estructura podían modificar e incluso crear indirectamente nuevas Estrategias a nivel corporativo. De esta manera el concepto de Diseño de Estrategias pierde su sentido rectilíneo – unidireccional para convertirse en un proceso dinámico circular donde comunicación, monitoreo y retroalimentación juegan un papel fundamental.
Si el conjunto de los factores anteriormente mencionados se cumple, una implementación estratégica perfecta es posible.
Si por el contrario esto no sucede es probable que ocurran algunos problemas aislados que afectan al plan en su conjunto y que, según estudios recientes, pueden originar el fracaso de una Estrategia en principio brillante
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