Liderazgo Y Emociones

Una de que las formas en que el líder consolida su credibilidad, radica en su capacidad para captar los sentimientos no expresados y articulados en beneficio del grupo, de un modo que no hace sino corroborar tácitamente a sus interlocutores que han sido adecuadamente comprendidos. En este sentido, el líder es un espejo que refleja la propia experiencia del grupo.

Pero el líder es también una fuente clave de clima emocional de la organización y su empuje puede movilizar todo un grupo en la misma dirección.

La capacidad de convencimiento de un líder depende parcialmente de la forma como las emociones fluyen dentro del grupo. Ya hemos dicho que las emociones emanan de la persona más expresiva del grupo. Esta capacidad se amplía en el caso de los líderes, dado que, en los grupos, la gente presta más atención al líder que a cualquier otra persona. Y esta atención es la que magnifica el impacto del estado de ánimo del líder sobre el grupo, de modo que un pequeño cambio en el tono de voz o en la expresión facial de la figura que ostenta el poder, tiene mucho más impacto que una manifestación explosiva puntual de alguien que ocupe un puesto inferior. De este modo, las emociones perturbadoras del líder que socavan la energía de los demás los vuelven más ansiosos deprimidos o enojados.

El carisma de un líder depende de tres factores: la experiencia clara de las emociones, la capacidad de expresar esas emociones de un modo convincente y el hecho de ser más un emisor de emociones que un receptor.

La gente muy expresiva se comunica a través de la expresión facial, la voz, los gestos y, en suma el cuerpo entero, una capacidad, en fin, que les permite inspirar, convencer y movilizar a los demás.

Lo que diferencia al líder carismático del egoísta y el manipulador es su capacidad de transmitir emociones de forma convincente desde lo más profundo del corazón, lo cual requiere que realmente se crea el mensaje que transmite. Porque aunque los líderes manipuladores pueden ser capaces de mantener las apariencias durante los cierto tiempo, resultan mucho menos convincentes. El cinismo socava la convicción y, para ser un comunicador carismático, el líder debe actuar con total sinceridad.

Los líderes más eficaces son cordiales, sociables, expresivos, democráticos y honrados, una impronta que llega a afectar a todos sus subordinados. Por el contrario, los líderes menos eficaces son más duros, intransigentes, distantes, irritables, burocráticos y menos cooperadores y también lo son sus subordinados. Los líderes mediocres tienden a pasar desapercibidos, mientras que los más sobresalientes se relacionan con todo el mundo, interesándose por su familia y sus cuestiones personales. También destacan por su deseo de mantenerse informados y por crear un clima de sinceridad que favorecer la comunicación.

Los mandos mediocres recién nombrados, por su parte, eluden la comunicación con los mandos superiores de la jerarquía, especialmente en lo que atañe a las malas noticias, porque éstos suelen recibirlas de mal grado y, en lugar de delegar su autoridad, se pierden en detalles absolutamente superfluos.

Es evidente que los mandos más sobresalientes se hallan muy orientados hacia su cometido y corrigen rápidamente las declaraciones que ponen en peligro el adecuado rendimiento, pero no es menos cierto que, en lo tocante a cuestiones triviales, se muestran sumamente flexibles, algo que los mandos mediocres no aciertan a distinguir con claridad, manteniendo una actitud formalista de intolerante que no alienta en modo alguno la moral ni rendimiento.

Los mandos estrella saben bien que la unidad y la cohesión se construyen a partir de los vínculos personales, y no dudan en organizar actos tales como partidos de fútbol o entregas de premios en los que son los primeros en participar, actividades que promueven un clima de distensión y cordialidad que configura una fuerte sensación de identidad común que favorece el rendimiento. Los mandos mediocres, por el contrario, se preocupan mucho más por el estado de su equipamiento técnico que por lo que pueda ocurrirles a las personas que se hallan a su cargo.

Uno de los errores más típicos de los líderes, desde los supervisores hasta los altos ejecutivos, es la incapacidad de mostrarse enérgico cuando la ocasión lo requiere. En este sentido, la negligencia constituye un verdadero obstáculo, como ocurre, por ejemplo, cuando alguien se haya más preocupado por agradar a los demás que por hacer que cumpla con su cometido, en cuyo caso, en lugar de oponerse al bajo rendimiento, no hacen más alentarlo. Las personas que se sienten incómodas con el enfrentamiento y el enojo también tienen resistencias para asumir una actitud decidida cuando la ocasión lo requiere.

Este tipo de incompetencia puede manifestarse en algo tan común como en no asumir las riendas de una reunión y dejar que vaya a la deriva en lugar de dirigirla activamente hacia las cuestiones clave del orden del día. Otra deficiencia del liderazgo radica en la incapacidad para mostrarse claro y firme, con lo cual los trabajadores no terminan de comprender lo que se espera exactamente de ellos.

Así pues, uno de los rasgos que distintivos del líder enérgico consiste la capacidad para decir no de un modo claro y rotundo. Otro consiste en definir normas de rendimiento o calidad adecuadamente elevadas e insistir en que se cumplan, exponiendo incluso públicamente el grado de eficacia de cada uno de los implicados en el caso de que sea necesario.

El líder no debe pasar por alto el fracaso y el error sino que debe aprovechar la ocasión para brindar un estímulo útil. Y en el caso de que, a pesar de que ello, el rendimiento de alguien siga siendo muy pobre, debe afrontar la situación de un modo abierto y sincero interior-

El arte del liderazgo no consiste en asumir normalmente un tono duro, sino en la capacidad para establecer el clima emocional inicial a influir sobre los demás. El estilo el duro no es un signo de fortaleza sino, por el contrario, de debilidad. La capacidad de ser directo y de mantener el control del poder constituye uno de los rasgos distintivos del líder maduro.

La situación formal de la persona en el organigrama de una empresa y su rol como líder no siempre resultan equiparables, porque el ocasiones en las que alguien puede desempeñar provisionalmente la función del líder virtual y cumplir con alguna necesidad específica, que puede tratarse de algo tan sencillo, como ayudar a alguien a enmendar un error, y terminar luego desvaneciéndose en el seno del grupo. Esta clase decisión también puede dirigirse en dirección ascendente, como cuando un empleado plantea abiertamente verdades esenciales que afectan al bienestar de la empresa a alguien situado en un nivel superior.

El líder como catalizador del cambio:

Ser un líder catalizador del cambio requiere gente que no se halle a un nivel muy superior, que no sea un teórico, sino que posea la suficiente experiencia práctica como para estar en contacto con lo que ocurre y sepa como funcionan concretamente las cosas, requisitos que suelen cumplir más fácilmente los jefes de nivel intermedio.

El catalizador del cambio no sólo debe ser técnicamente diestro sino que también debe poseer un amplio abanico de competencias emocionales.

Además de un alto nivel de confianza en sí mismos, los catalizadores del cambio más adecuados poseen un alto grado de influencia, compromiso, motivación, iniciativa y optimismo, así como cierto instinto natural para la política del mundo organizativo. Para esto hacen falta personas que se tomen su tarea como una misión y no simplemente como un trabajo, personas que estén apasionadas por el cambio, personas, en suma, que se levanten por la mañana pensando en él.

Los líderes que catalizan más adecuadamente el cambio no son necesariamente innovadoras, porque si bien reconocen el valor de una nueva idea o manera de hacer las cosas, no suelen ser ellos los que impulsan originalmente la innovación. El modelo de liderazgo transformacional va más allá del estilo de gestión habitual y exige un tipo de líder cuyo entusiasmo sea capaz de movilizar a sus colaboradores. Son líderes que no ordenan ni dirigen a los demás sino que les inspiran y que, al articular su visión se sienten intelectual y emocionalmente estimulados. Demuestran una fuerte creencia en su intuición y alientan a los demás a seguirles. Y también son personas que fomentan las relaciones con sus subordinados.

A diferencia de las modalidades más racionales del liderazgo, según las cuales los líderes recurren a las retribuciones, gratificaciones y ascensos para movilizar a sus empleados, el líder transformacional al promover un cambio orgánico alentando directamente las emociones y apelando a la sensación de valor y de sentido de cada persona, el trabajo se convierte en un tipo de afirmación moral, una demostración de compromiso con una misión más elevada que subraya la sensación de compartir una identidad valiosa.

Pero, para ello, el líder debe articular una visión movilizadora de los nuevos objetivos de la organización. Y, aún en el caso de que las metas pudieran ser algo utópicas, el hecho de comprometerse con ellas puede resultar emocionalmente satisfactorio. Despertar así las emociones de las personas y alentarlas a alcanzar metas nobles y elevadas proporciona al líder un poderoso motivo movilizador del cambio. De hecho, las investigaciones realizadas al respecto muestran que este tipo de liderazgo promueve un mayor esfuerzo y un mejor rendimiento de los subordinados.