Project Management En El Mundo Real

Formación y Buenas Prácticas

Estuve leyendo detenidamente un blog sobre las diferencias entre un curso presencial y un curso web de Project Management.  La conclusión de las discusiones vertidas en el blog fueron que los cursos presenciales ofrecían al participante mucha más riqueza de conocimientos, la posibilidad de debate y la consulta inmediata con el profesional a cargo.  Se obtenía, sin lugar a ninguna duda, de una comprensión y riqueza de información mucho más sofisticada.  Sin embargo la opinión generalizada fue que el futuro iba en dirección a los cursos via web (despersonalizados), dado que si el objetivo final era pasar un examen de certificación como el PMP®, el porcentaje de lograrlo bajo una modalidad en clase presencial o via web era básicamente el mismo.

Ese debate interesante deja traslucir los factores subyacentes que contribuyen a las fallas en los proyectos en el mundo real. En principio puedo estar de acuerdo en que lograr pasar un examen tomando un curso presencial u on-line puede servir al propósito del asistente de lograr una certificación y probar con ello que ha logrado retener cierto conocimiento.  La obtención de la credencial de PMP® asegura que el individuo posee un promedio de experiencia y educación conveniente y conoce los fundamentos de la gestión de proyectos.  Pero esta credencial, por cierto muy requerida e importante, se obtiene a menudo con cursos que no necesariamente involucran innovación o un temario más abierto a la realidad de la vida diaria o para enfrentar el desafío que propone actualmente el mercado.

No voy a abrir aquí un juicio de valor sobre colegas, consultoras o universidades dedicadas a dictar cursos de Project Management.  Siendo miembro del PMI® y PMP® mi posición siempre fue más imparcial y con algunas discrepancias sobre algunos temas y opiniones, o con discusiones con gente que considero no ameritan la certificación PMP® en base a sus motivaciones (o conocimientos).

El mundo real de gestión de proyectos requiere mucho más conocimiento (y experiencia práctica) de la que puede ofrecer un curso de preparación para una certificación.  Lo que realmente preocupa es que muchos principiantes que han logrado pasar el examen, probablemente no cuenten con toda la experiencia y conocimientos completos para mostrarse como practicantes.   La cruda realidad es que con solo tomar un curso on-line y haber rendido satisfactoriamente un examen, necesitará de una cantidad mucho más considerable de conocimientos para ponerse a cargo de la gestión exitosa de cualquier proyecto.  Se tiende a ver al rol del Project Manager forzado a cumplir con los planes, cronogramas, alcance del proyecto, en donde todo sería una simple linea de tiempo y costos, lo que lo transformaría en un pensador de tipo lineal y rígido. De hecho a veces la capacitación sigue siendo la misma de hace tiempo atrás, basada solamente en las áreas de conocimiento y procesos del PMBOK®.

El Gerente de Proyectos debe pilotear proyectos cada vez más complejos en ambientes cambiantes, ambiguos e inciertos, dado que el mundo está en constante cambio y estamos viviendo tiempos inciertos donde es más importante pasar a un pensamiento más innovador y creativo que nos brinde nuevas alternativas, soluciones o ideas frescas, replanteando el pensamiento tradicional. Es mucho más valorada hoy en día una actitud innovadora y creativa que aquella estructurada y lineal. Se busca una revolución creativa. Muchas compañías buscan esa transformación a través de un cambio positivo rompiendo algunos paradigmas. Los gerentes de proyecto son los encargados de llevar adelante estos procesos de cambio y por ende deben adaptarse a este tipo de revolución y necesidades del mercado, comenzando con una capacitación acorde a los tiempos.  Es necesario tener en cuenta además que no todos aprenden de la misma forma, para lo cual se debe disponer de una mezcla de varias herramientas para llegar a diversos tipos de audiencia pero siempre con una aproximación de tipo innovadora, actualizada e interesante que mantenga despierta la inquietud del alumno. 

Todos sabemos que la mayor parte de las compañías en todo el mundo durante estos últimos años ha venido cambiando la forma de ver la importancia del Project Management, y la necesidad de contar entre sus cuadros con la visión estratégica y habilidades de un gerente de proyecto.  Sin embargo últimamente y en algunos casos sobre todo, volvemos a la necesidad de "vender" el valor agregado del gerente de proyecto y de una metodología de gestión efectiva y eficiente de los mismos. Esto debido a que la tasa de fallos en los proyectos sigue siendo aún alta, y esto hace que dicha necesidad tenga que volver a explicarse a ciertos niveles y cueste cada vez más encontrarle una explicación satisfactoria. La verdad es que no todos creen en el "Project Management" o mejor dicho, no creen en su real utilidad. Algunos opinan que los gerentes de proyecto son simples burócratas, que insisten con el papeleo y con inútiles procesos que nada tienen que ver con el mundo real y peor aún, que no aportan valor. Cuando revisamos los problemas de fracasos en los proyectos, no es precisamente el gerente de proyecto o la metodología los factores causantes más importantes de dichos fracasos, más bien todo lo contrario. No obstante, si es cierto que hay gerentes de proyectos más capaces y con más experiencia que otros. Del mismo modo podríamos decir que existen metodologías o prácticas más maduras que otras, pero esto, debemos reconocerlo, no nos brinda hoy en día la confianza de que su utilización sea una certificación de éxito. Es por eso que está ganando en popularidad la difusión de nuevas metodologías, siendo las ágiles las que consiguen una adopción cada vez más progresiva en la industria de IT.

En forma intuitiva podríamos afirmar que el éxito depende de varias circunstancias y factores, y en todos los casos como factor común está el talento y experiencia del gerente de proyecto, una buena planificación, el uso adecuado de una correcta metodología y tecnología, y el armado del grupo de trabajo ideal. Los procesos de gestión de proyectos en cualquier metodología deberían poder escalarse basados en el tamaño y complejidad del mismo. Si colocamos demasiados procesos de gestión en un proyecto pequeño estaríamos cometiendo el mismo error que si no aplicamos todos los adecuados y debidos procesos en los proyectos más complejos o grandes. El factor fundamental siempre pasa por el "valor" que como buenos gerentes de proyecto deberíamos agregar al mismo, sabiendo cuando utilizar o no, determinados procesos. Algunos suponen que un buen gerente de proyecto puede ser exitoso en cualquier proyecto, independientemente de si tiene experiencia práctica sobre el área o no. Otros consideran que no se puede manejar un proyecto si no se cuenta con la experiencia sobre el área adecuada. Novatos líderes de proyecto por ingenuidad y en su afán de lograr la más prestigiosa credencial del Project Management Institute, que sigue figurando entre las 10 primeras certificaciones mundiales, el PMP®, suponen que el conocimiento de todos los procesos de la Guía PMBOK® es todo y lo suficiente que debe conocer un gerente de proyecto. El mismo PMI® indica que el PMBOK® es solo una parte del cuerpo total de conocimientos de esta disciplina, y más que una metodología se trata de una colección de buenas prácticas. La tercera edición (anterior) de esta Guía mostraba un gráfico sobre todo lo que comprendía un cuerpo de conocimientos sobre Project Management, e incluía: conocimiento sobre la "Guía PMBOK®", "Las Habilidades Interpersonales", "Las Habilidades y conocimientos generales de Management", "Entendimiento del ambiente del proyecto" y "Comprensión del Area de Aplicación, estándares y regulaciones (industria)". En resumen, no se puede manejar un proyecto, o no se es un buen profesional si el practicante no cuenta con un entendimiento suficiente no sólo de una metodología, sino además cómo aportar valor en las otras cuatro áreas de competencias mencionadas, y las mismas no son explicadas en los cursos generalmente publicitados de Project Management o incluso no son evaluadas en los exámenes de certificación

Hoy en día podemos generalizar que los proyectos han crecido en complejidad y que es muy común que los gerentes de proyecto se encuentren en dificultades para llevar en forma eficiente su trabajo. Reconociendo estos desafíos, dificultades, cambios y avances tecnológicos, los gerentes de proyecto tratan de utilizar los estándares que mejor puedan cumplir con los objetivos de éxito y entrega de los mismos. A esto deberíamos sumarle el hecho de que actualmente el trabajo en equipo y el trabajo en sí mismo son diferentes que hace 50 años antes.

Cuáles serían los mejores estándares hoy en día? Francamente no existe una respuesta directa dada la gran variedad de proyectos y ambientes. La Guía PMBOK® sin duda alguna, sigue siendo uno de los más reconocidos mundialmente. Otro ampliamente usado es el de la OGC PRINCE2®, y a estos dos podríamos agregarle el del International Project Management Association (IPMA). Algunos autores sugieren que para la profesión una combinación del énfasis en las habilidades interpersonales que tiene el IPMA, sumado al énfasis de los procesos del PMI podrían dar una buena sinergía a la disciplina del Project Management. De un relevamiento general el uso de una metodología está mucho más repartido y además de estos tres clásicos métodos, las organizaciones hoy en día utilizan otras aproximaciones como ser :
• Sus propias metodologías corporativas
• Agile Project Management
• Critical Chain Project Management
• Una combinación de diferentes metodologías
• Lean Thinking / Kanban process Project Management

El pensamiento Lean y Kanban son filosofías anteriores al movimiento ágil que sin embargo demuestran que pueden convivir y nutrirse perfectamente. Muchos conceptos sobre el pensamiento Lean (value stream mapping, wip limit, cycle time, etc) han sido incluídos en la nueva certificación del PMI-ACP. Actualmente para el que no está informado ya existe el LSSC siglas del Lean Software and Systems Consortium que cuenta no sólo con su propio BOK sino además sería la tercera certificación oficial que existe en "métodos ágiles" luego de Scrum y DSDM. Por otro lado Kanban está ganando popularidad en los círculos de project management, fundamentalmente en lo relacionado con la visualización de workflow, mejores reportes, limitación del work in progress y balance del trabajo.

La mejor práctica sigue siendo la que le brinde a una empresa particular los mejores resultados, más allá de las certificaciones profesionales. Y esto depende mucho del tipo de industria, sector de negocio, región geográfica, complejidad y tamaño del proyecto, etc. Podriamos decir que existen dos tipos de conocimiento: explícito e implícito. El conocimiento explícito es aquel capturado, escrito y documentado que se puede encontrar en libros, manuales, políticas, procedimientos y BOK's. El conocimiento tácito o implícito es el que existe en la mente de las personas y se transfiere mediante entrenamiento, trabajo, mentoring, coaching, conversaciones, discusiones y experiencias de gente experimentada y entrenada. Este conocimiento tácito que involucra ricas experiencias de distintas áreas de negocio, geográficas e industrias, es el que debería alimentar e ir transformando la Guía PMBOK®, para que no quede como un conjunto de procesos "ideales" de gestión de proyectos y bajarlos más a la realidad.

Si en algún momento, obtener la certificación PMP® era la luz al final del túnel, hoy en día sería la luz al comienzo del mismo. Un profesional debe estar continuamente enriqueciéndose de los nuevos conceptos de gestión, management y calidad, tal como me esfuerzo en explicarlo permanentemente en mis cursos. De hecho el Project Management es una profesión "accidental", porque no existió una carrera en el pasado para su preparación.  El PMBOK® no es "todo" lo que hay que saber para ser gerente de proyecto, sino que es una excelente y muy completa Guía a utilizar como punto de partida para la carrera profesional. Representa un sub-conjunto de mejores prácticas del mercado que debe ser complementado y enriquecido con nuevas ideas, nuevos conceptos, nuevos métodos y técnicas y nuevas habilidades interpersonales y de gerenciamiento que debe manejar un gerente de proyecto.

Mi consejo: utilice siempre su pensamiento crítico. Lea y conozca que curso va a tomar para comenzar a ver el mundo real de la gestión de proyectos. Quien es el instructor, que experiencia práctica y didáctica tiene, si escribió algún libro o artículo, etc.  Si su objetivo no es simplemente obtener una "certificación" asegúrese sobre las fuentes de información, materiales, temarios, trate de complementar sus conocimientos con otras disciplinas (calidad, management, it, etc.) y entienda que la gestión de un proyecto en el mundo real es muy diferente a lo que tiene que estudiar para un examen.

"The New Normal"

En situaciones de crisis económica, las organizaciones se ven obligadas a adaptarse a lo que se refiere a menudo como el "nuevo orden" o "new normal", con el fin de mantener su competitividad.  Esta situación implica una mayor incertidumbre, la desaparición de los ciclos económicos convencionales, y una creciente tendencia a externalizar el trabajo a nivel internacional para aprovechar los menores costos y un grupo más amplio de conocimientos. En respuesta a estos cambios, las organizaciones están optimizando los procesos y haciendo más hincapié en la realización del valor y la rentabilidad de sus iniciativas.  En USA se ha comenzado a denominar esta nueva situación mundial económica como "New Normal" donde se supone se producirán cambios en varias normas económicas y sociales.

El término surge del libro de Peter Hinssen, "The New Normal", donde describe la idea de la nueva normalidad, afirmando que ahora estamos a mitad de camino de la revolución digital (ver el Video "Qué es the New Normal?"). Y aunque ya hemos pasado por muchos cambios, lo que está delante de nosotros va a ser aún más difícil. La era digital se ha convertido en la nueva normalidad, y esto tendrá un impacto enorme en la manera como las empresas organizaran sus comunicaciones con los clientes y la forma en que se organizaran internamente (Al final de este artículo presentamos un vídeo sobre su libro).

Esto plantea la pregunta: está la disciplina de gestión de proyectos lo suficientemente preparada para adaptarse al nuevo órden?

La formación en gestión de proyectos y las normas publicadas, tales como el PMBOK® están aún muy centrados en los procesos y técnicas necesarias para desarrollar e implementar un proyecto de manera lineal y convencional, lo que estaría fuera de línea con los requisitos de un entorno externo más volátil en el que las empresas requiere un sistema flexible, un método iterativo de trabajo del proyecto, personificado por las metodologías ágiles cada vez más populares en el desarrollo de software de TI, pero que no se han generalizado todavía en otras áreas de la gestión de proyectos.

Igualmente importante para el éxito del proyecto es el centro en los aspectos relacionados con las personas. No sólo hay necesidad de una gestión eficaz de personas para mantener a los miembros del equipo centrados en los objetivos del proyecto, sino que a menudo hay también una necesidad de adaptar los estilos de gestión para usarlos con equipos dispersos o virtuales, a veces por todo el mundo.

Los proyectos son cada vez más complejos, con múltiples partes interesadas, y requieren de un entendimiento y análisis inteligente y un delicado equilibrio de intereses y perspectivas, algunas de las cuales pueden representar un riesgo para el éxito del mismo. Un fuerte liderazgo es crucial en este contexto.  Para el año 2012 se identifican a las habilidades de liderazgo, el pensamiento crítico, una excelente comunicación y una eficiente gestión del cambio organizacional, como competencias de gestión estratégicas fundamentales para los  proyectos.

Yo diría que también hay una necesidad cada vez más importante de habilidades más intangibles y habilidades del tipo tales como la intuición, la perspicacia, la influencia  y la visión para los negocios. Hay un cuerpo emergente de la literatura que aboga por un aumento en las  habilidades de interrelación en la gestión de proyectos.  Este punto es importante y válido, dado que se nota un cambio del enfoque en la gestión de proyectos, dando prioridad al "soft o arte" centrado en las personas, por sobre el "hard o ciencia" de la planificación de proyectos, técnicas rigurosas de gestión del alcance y exhaustiva gestión de los riesgos.  Ni el arte ni la ciencia por sí solas pueden ser una receta para el éxito del proyecto. Lograr el equilibrio adecuado entre arte y ciencia en cualquier situación del proyecto será la clave para la adaptación de la gestión de proyectos para el futuro.

La combinación específica de arte y ciencia necesaria variará, dependiendo de factores tales como el tamaño o la complejidad del proyecto, el número de actores involucrados y la medida en que tienen intereses comunes o contrapuestos y si el proyecto es totalmente nuevo o tiene algún precedente.  En aquellos proyectos donde exista resistencia de los interesados o conflictos de intereses, por ejemplo,  los gerentes de proyecto tendrán que tener excelentes habilidades interpersonales y de comunicación.

Lo que es particularmente importante a tener en cuenta en este nuevo entorno sería la definición de lo que constituye un "proyecto exitoso". Esta definición no debe ser considerada únicamente por la capacidad de mantenerse dentro del presupuesto y  tiempo acordados, sino más bien en la medida en que el resultado del proyecto añade un valor real al negocio.  Hasta que la disciplina de gestión de proyectos y sus estándares evolucionen a partir de su actual énfasis en la ciencia de la gestión de proyectos, hacia un desarrollo más equilibrado entre el arte y la ciencia, los criterios de éxito del proyecto comenzarán a alinearse con las necesidades reales de las empresas en el nuevo entorno.  La formación, práctica y mentalidad necesitarán adaptarse para asegurar esto, y el equilibrio del arte y ciencia será fundamental para esta evolución de la gestión de proyectos.

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