Sinergia - Marketing Personal

La Fuerza de la Sinergía

Delegar, administrar personas, gobernar, estar al frente. Constantemente estamos inmersos en relación con las personas, más aún si somos responsables de la conducción de una empresa, de una institución o de un grupo.

Las capacidades que debemos emplear son un sin número de ingredientes mezclados proporcionalmente para dar el resultado esperado. A mi entender, el resultado final del grupo, no es el resultado final que debo esperar como líder. La misión es lograr que el grupo cumpla con sus objetivos provocando la energía necesaria para poner en marcha los medios para alcanzarlos.

¿ Provocar la energía ? De pronto es hacer rotar los campos magnéticos de un dínamo, o también es poner en movimiento una idea común entre varias personas y concretarla. Esa idea es la que mueve a las personas, la motivación para producir la energía necesaria para cumplir con el objetivo.

Cada uno de nosotros, supongamos que poseemos un carga de 100 voltios y esta energía la empleamos en un gran proyecto, es posible que si lo hacemos solos, se nos acabela energía. Porotro lado, si estamos en un grupo de diez personas y actuamos todos en forma individual, nuestras energías solamente se sumarán, tendré entonces apenas 1000 voltios de potencia.

Ahora bien, si coordinamos las tareas, las responsabilidades, los objetivos particulares en pro del objetivo común y cada uno cumple con su parte, las energías no se suman, éstas se multiplican, ( 100.000.000.000.000.000.000.)a esto le llamo Sinergía.

Un poco de gobierno no hace mal a nadie

La tarea básica del gobierno es dar seguridad al pueblo. La seguridad del pueblo se basa en proveer a sus necesidades. Para tal fin no hay que privar a la gente de su tiempo; para ello es necesario reducir los impuestos y las cargas del gobierno. Por lo tanto es aconsejable la moderación del deseo, hay que volver a la naturaleza esencial. Para retornar a la naturaleza esencial es preciso deshacerse de la carga del apego.

Cuando obviamos el apego, nos abrimos. Estar abierto es ser ecuánime. La ecuanimidad es un elemento básico del Camino; la apertura es el hogar del Camino.

Aquellos capaces de ser dirigentes deben saber cómo encontrar ganadores. Los que puedan triunfar sobre sus oponentes deben ser fuertes; los que son fuertes son capaces de utilizar el poder de otras personas, y para ello es necesario saber ganarse su corazón. Para saber cómo ganarse el corazón de las personas es necesario ser amo de sí mismo. Para ser amo de sí mismo es necesario ser flexible.

El antiguo sistema de los gobernantes no estaba al servicio de sus deseos; y cuando los sabios vivían en una condición baja no era por el propósito de tomarse las cosas fácilmente.

Los sistemas de gobierno fueron establecidos porque el fuerte oprimía al débil, los que eran muchos se aprovechaban de los que eran menos, el astuto tendía trampas al ingenuo, el audaz atacaba al cobarde, los que acumulaban conocimientos no enseñaban, quienes acumulaban riquezas no la compartían. Espor ello que las instituciones fueron establecidas para equilibrar y unificar a los hombres. (tomado de los Maestros del Huainan, escrito hace más de 2000 años)

Delegación

Un número demasiado grande de supervisores y administradores lleva trabajo para realizar en la casa, hacen tareas ello mismos porque las hacen más rápido que ninguna otra persona, tienen montañas de trabajos esperando por ellos  cuando regresen de un viaje, experimentan cambios continuos en el personal bajo su control y se resisten a pasar a otros los conocimientos que a ellos les tomó varios años adquirir, mientras que al propio tiempo sus subordinados están realizando las mismas tareas que han venido realizando durante años, sin ganar nada en nuevos conocimientos durante todo ese período de tiempo.

La solución obvia para el supervisor o administrador es delegar.

Un supervisor, administrador o líder eficaz comprende que no puede manejar personalmente todos los pequeños detalles que existen en su función. Todo trabajo rutinario debe ser delegado a los empleados de más bajo salario que sean capaces de realizarlo bien.

La solución de disputas, siempre y cuando ocurran, es la función fuera de la administrativa de toma de decisiones, que debe ser efectuada por un ejecutivo.

Es esencial que la transferencia sea de autoridad al igual que de responsabilidad. En esta forma la delegación de funciones puede convertirse en un medio muy eficaz para el desarrollo de los empleados. Ciertamente, esto hace más complicado el proceso de simplemente delegar en la persona más competente. Una de las características de un buen ejecutivo es la capacidad para percibir cuando un empleado está "maduro" para que su eficiencia y sus conocimientos sean puesto a prueba.

Durante algún tiempo este sistema puede significar el tener que delegar en algún empleado con menos competencia, porque la experiencia es con frecuencia necesaria para desarrollarla competencia.  Eldelegar en forma gradual y creciente tanto responsabilidades como autoridad en proporción a las mismas, es una manera de poner a prueba y al propio tiempo desarrollar las habilidades y competencia del empleado. La delegación trae nuevos puntos de vista sobre la cuestión de que se trate, hace que se desarrollen nuevas habilidades y el exceso de trabajo sobre la persona más competente se mantiene dentro de un mínimo razonable.

La delegación eficaz depende de la naturaleza de las relaciones entre las personas comprendidas en el proceso. Es muchísimo más que el simple proceso de dar órdenes. El aspecto más difícil para la persona que delega está relacionado con la naturaleza paradójica del proceso, que consiste en que la responsabilidad y la autoridad son delegadas pero al propio tiempo retenidas. La delegación no consiste simplemente en deshacerse de un problema. El que delega es aún responsable de los resultados. Por este motivo tiene que existir una relación especial entre el que delega y el que recibela delegación. Elque delega acepta el riesgo por los errores de otros. Pero los errores no pueden ser ignorados, ni las consecuencias pasadas por alto.

Es esta vulnerabilidad la que ocasiona que muchas personas no deleguen, especialmente cuando la ejecución de la tarea podría no llegar al nivel de perfección que alcanzaría si el que delega realizara él mismo la tarea.

Pero un ejecutivo competente sabe que la única manera confiable de aprender es mediante la acción, o sea, haciendo las cosas.

La delegación requiere que se dé a la persona en quien se delega, libertad para actuar, sin injerencias mientras realiza una función. Solamente cuando se realice completamente una labor en forma satisfactoria y sin asistencia, gana la persona el grado de confiable.

Así como deberá delegarse para desarrollar a otros, igualmente el superior competente delegará todos los trabajos "operativos" con el propósito de poder concentrar su energía en labores de "administración". Esto último incluye asuntos tales como la planificación, organización, dirección y control. Los trabajos "operativos" incluyen las actividades que una persona realiza para producir los resultados directos; escribir un informe, operar una maquinaria, mecanografiar una carta, llamar por teléfono para recordar a las personas sobre una reunión.

Todo ejecutivo debería preguntarse a sí mismo, "es esto un trabajo administrativo u operativo?" Si es de la última clase, las función de la administración es decidir quién deberá hacerlo.

Los beneficios de la delegación de las tareas operativas son que el líder tendrá más tiempo para otras tareas y que la eficiencia y el entusiasmo del equipo de empleados aumentará en forma considerable.

Los beneficios de la delegación para desarrollar a otros son que ayuda a establecer  un sentido de responsabilidad, y al propio tiempo enseña habilidades de liderazgo y de administración.

Theodore Roosevelt fue presidente de los Estado Unidos de América desde el año 1901 al 1908. Su consejo fue el siguiente, "el mejor ejecutivo es el que tiene suficiente inteligencia para seleccionar buenos hombres para realizar lo que él quiere que se realice, y el suficiente dominio de sí mismo para mantenerse sin intervenir en la labor de esos hombres mientras la realizan."

 Relaciones con las Personas en el Trabajo

Hay varias habilidades personales que pueden ayudarnos a lograr una organización mejor, consistente y personalmente preparada, para conquistar nuestro destino y los objetivos que nos hemos fijado.

Nuestra vida entera consiste de una serie sin final de asociaciones con otras personas. Todas las cosas que usted ha hecho y todo lo que hará, ha dependido y dependerá hasta cierto grado de otras personas. Deberá tratar de que todas sus acciones con personas sean de carácter positivo de manera que puedan posiblemente ser utilizadas de alguna manera para que le produzcan beneficios o ventajas.                            

Suena muy cruel decir que se propone utilizar a alguien para su propio beneficio. Sin embargo, es eso cruel si al mismo tiempo usted permite a esa otra persona que lo utilice a usted para el beneficio de ella. Un ejemplo muy básico de lo expuesto es una transacción de venta. Cada una de las partes está utilizando a la otra en su propio beneficio. El vendedor obtiene una utilidad o comisión y el comprador adquiere un producto o servicio deseado. Durante todo el curso de nuestras vidas utilizamos a otras personas y permitimos que ella nos utilicen a nosotros. El éxito sonríe siempre a los que obtienen el máximo de sus relaciones con las demás personas.

Antes de comenzar a hacer cosas que crearán relaciones positivas con otras personas, deberá determinar en su propia mente por qué está haciendo esas cosas. Si se está comportando en forma amable y atenta con las personas con el propósito de que cooperen y lo ayuden a lograr éxito, no va a lograr mucho por ese camino. Lo reconocerán como un fraude. La habilidad de tratar con las personas será de su dominio cuando aprenda a desarrollar una genuina comprensión, compasión, confianza e interés por los demás. Cuando existe una situación de mutua confianza, comprensión y buena voluntad, ambas partes se beneficiarán.

Haga que la Otra Persona se Sienta Importante

A todo el mundo le gusta sentirse importante ante los ojos de los demás.

Todo el que tenga una verdadera habilidad para hacer que los demás se sientan importantes tiene una ventaja de base para establecer líneas de comunicación con otras personas.  Recuerda la última vez que usó un nuevo traje o vestido o un nuevo corte de cabello que pensó que le daba muy buena apariencia?  Cuando alguien le dijo, "oye, luces muy bien hoy," o se sintió de diez pies de altura o no estaba escuchando. La persona que le prodigó ese halago probablemente pudo haberle pedido cualquier cosa en ese momento y usted se la hubiera concedido.

Son las pequeñas cosas de esa naturaleza que le permiten a una persona saber que usted la aprecia y se fija en ella. Si establece el hábito de iniciar toda conversación con una frase amable o de halago para la otra persona, se sorprenderá de los grandes resultados que obtendrá en forma de una atmósfera de amistosa cooperación y buena voluntad.

Interésese en los Problemas de la Persona

Cuando una persona tiene un problema, nada es más importante para ella en ese momento que su problema particular. Si le hace saber que se interesa en su problema, estará abriendo canales de comunicación. Si alguien decide confiar en usted, habrá adquirido repentinamente una parte de responsabilidad en el problema de esa persona.  Toda vez que ese alguien lo ha escogido a usted como la persona en que puede confiar, con su decisión ese alguien le ha dicho,  "confío en usted; usted es la persona que deseo que me ayude." Por lo tanto, deviene en su responsabilidad el corresponder a la fe y  la confianza que esa persona ha depositado en usted. Preste atención a su problema como si fuera la cuestión más importante del mundo, porque para la persona que ha depositado su confianza y su fe en usted, positivamente lo es.

Sea Siempre Justo y Honesto en sus Relaciones con los Demás

Puede parecer que la conducta insincera y deshonesta produce ventajas, pero en realidad, en el mejor de los casos, podría ser solamente una ventaja temporal.

Siempre que uno tome una ventaja injusta de otra persona en cualquier tipo de operación o relación, uno habrá eliminado a esa persona de la lista de personas con las que puede mantener una relación positiva. La naturaleza de la mente humana es tal, que una mala experiencia con una persona borrará todo recuerdo de previas buenas experiencias con esa persona.

Ha sido usted timado o burlado por la misma persona dos veces?  Procure siempre considerar cuál sería su reacción si los papeles se cambiaran en cualquier determinada situación. Aún en el caso de que le fuera posible  "salirse con la suya" en alguna ocasión, los riesgos que se enfrentan son demasiado grandes para que amerite la pena hacerlo.

Recuerde las Pequeñas Cosas

¿Cuánto tiempo toma decir "gracias" o "por favor"?  Si se le presenta la ocasión de tratar con una persona y usted sabe que es el cumpleaños de esa persona,  puede haber mejor manera de iniciar la conversación que diciendo,  "feliz cumpleaños"?

Las pequeñas cosas que prácticamente no toman tiempo alguno y que parecen insignificantes, pueden ser justamente las cosas capaces de crear una relación de buena voluntad.

Dick Robinson, presidente de los júniors de EE.UU. de1975 a1976, expresó en una ocasión, "el éxito es alcanzado en segundos y pulgadas que se suman a años y kilómetros." Son las pequeñas cosas que uno hace las que nos forman el carácter. Estas cosas, que uno hace casi automáticamente, son recogidas por aquellos que habrán de seguirnos.  (Pequeñas cosas, como decirle a su esposa cuando suena el teléfono,  "diles que no estoy, " o como guardarse los 50 centavos de cambio en exceso en lugar de devolverlos al empleado.)

Son las pequeñas cosas las que hacen al hombre. Examínese a sí mismo, pida a un amigo íntimo que le llame la atención sobre las cosas que hace, convierta en deporte el corregir sus fallos.  Verá que sus esfuerzos serán recompensados con su propia satisfacción, el respeto de los demás y mejores resultados en todas sus actividades.

Desarrolle La Actitud Adecuada

No tenga temor de cometer errores. Si comete un error y alguien le llama la atención sobre el particular, sea humilde y dé las gracias a esa persona por notar el error y comunicárselo.

Mantenga siempre sus promesas, especialmente se espera que los demás hagan lo mismo. De ser necesario, haga notas de las cosas que se ha comprometido a hacer, y entonces asegúrese de cumplir sus compromisos revisando con frecuencia sus notas al respecto.

Reciba con agrado las ideas de las personas. Si evita que un individuo someta a consideración una idea, es posible que haya disminuido las ideas de esa persona y su capacidad creadora para el futuro.

Sea confiable - sea honesto -  practique las técnicas de la administración propia -  sea sincero -  muestre iniciativa -  esté dispuesto a trabajar duro -  sea responsable -  sea comprensivo -  manténgase en buena salud -  sea determinado par alcanzar objetivos más altos.

El liderazgo no es una serie de habilidades mecánicas o externas. Es una combinación de carácter, buena conducta moral, reputación desarrollada a través del tiempo, respeto por las opiniones y sentimientos de los demás, y una combinación equilibrada de confianza y humildad.

Lista de Comprobación para Autoanálisis

Una de las cosas más importantes respecto  a administrar y dirigir personas es que la iniciativa individual de cada persona en la organización debe ser estimulada.

¿Cuál es su calificación en este aspecto?  ¿Con qué grado de eficiencia dirige a las personas? ¿Qué rasgos particulares lo hacen eficaz, o qué características funcionan en contra de su eficacia?

La siguiente es una lista de comprobación que ofrece un ejemplo de cómo autoanalizarse. Mire las preguntas y contéstelas honestamente. Si nunca estuvo en la posición de administrar o dirigir personas, visualícese en un cargo con personas bajo su liderazgo.

1. 1.   ¿Conoce aunque sea un poco sobre los intereses de cada persona en su empresa, fuera   

     de los asuntos de la empresa?  si - no - algunas veces

2.   ¿Está usted usualmente alegre? si - no - algunas veces

3.   ¿Puede mantenerse en calma bajo las inevitables presiones y tensiones del trabajo?

       si - no - algunas veces

4.   ¿Hace promesas solamente cuando sabe que puede cumplirlas? si - no - algunas veces

5.   ¿Es usted propenso a violar una confidencia personal? si - no - algunas veces

6.   ¿Se esfuerza por ser un buen escuchador? si - no - algunas veces

7.   ¿Da crédito cuando el crédito es merecido? si - no - algunas veces

8.   ¿Ignora las quejas cuando le parecen insignificantes? si - no - algunas veces

9.   ¿Es usted estricto con algunos empleados e indulgentes con otros?

      si - no - algunas veces

10.  ¿Celebra las labores bien hechas así como critica las mal hechas?

      si - no - algunas veces

11.  ¿Coopera y se lleva bien con otros jefes? si - no - algunas veces

12.  ¿Puede rechazar la solicitud de una persona sin ganarse su antagonismo?

       si - no - algunas veces

13.  ¿Trata de ver los puntos de vista de la otra persona?  si - no - algunas veces

14.  ¿Es usted eficiente al dar órdenes? si - no - algunas veces

15. ¿Pide a los empleados o compañeros de trabajo que hagan tareas personales para

      usted?   si - no - algunas veces

16.  ¿Solicita alguna vez la opinión del personal sobre cuestiones de mejoramiento?

       si - no - algunas veces

17.  ¿Explica las razones para cambios en las normas y en los procedimientos?

       si - no - algunas veces

18.  ¿Se refrena en hacer comentarios sarcásticos?  si - no - algunas veces

19.  ¿Responde su personal cuando les habla para realizar una labor mejor?

       si - no - algunas veces

20.  ¿Ayuda a cada persona a sentir que es importante como individuo?

       si - no - algunas veces

21. ¿Están las personas poco dispuestas a solicitar su ayuda en problemas relacionados con  

      la empresa ?  si - no - algunas veces

22.  ¿Presiona demasiado a su personal a realizar esfuerzos desesperados?

       si - no - algunas veces

23.  ¿Discute usted demasiado? si - no - algunas veces

24.  ¿Reprende a sus funcionarios en presencia de otros? si - no - algunas veces

25.  ¿Responde constantemente tareas o solicitudes que le presenta su personal ?

       si - no - algunas veces

26.  ¿Tiene el hábito de tomar decisiones apresuradas? si - no - algunas veces

27.  ¿Procura conocer todos los hechos antes de comenzar a culpar a alguien?

       si - no - algunas veces

28.  ¿Es capaz de aceptar la crítica directamente dirigida a usted?

       si - no - algunas veces

29. ¿Ha explicado a cada persona, por qué su trabajo es importante y cómo conviene al

      propósito de toda la organización? si - no - algunas veces

30. ¿ Siempre culpa usted a la naturaleza humana cuando las cosas no salen bien?

      si - no - algunas veces

Respuestas Sugeridas a  "Relaciones con las Personas"

Cuando haya terminado de analizar estas respuestas, tendrá un mejor conocimiento sobre su habilidad para tratar con las personas y podrá determinar cuáles aspectos necesita mejorar. Tome nota de sus aspectos fuertes.

Manténgase desarrollándolos. Comience un programa para superar sus aspectos débiles, que probablemente están entorpeciendo su camino.

1) SI. Cuando conoce la personalidad de una persona, sus pasatiempos favoritos, las condiciones de su casa particular, etc., puede tomar sus peculiaridades en consideración para utilizarla mejor.

2) SI. El mal humor y la irritabilidad disminuyenla eficiencia. Un Gerenteque realiza su labor con una cara larga y una mala disposición ahoga el espíritu .

3) SI. La persona que no puede mantener el control de sí misma difícilmente podrá controlar a los demás. El autocontrol bajo cualesquiera circunstancias le dan esa actitud y esa seguridad que inspiran respeto y lealtad en los demás.

4)  SI. Las promesas no deben formularse ala ligera. Debensiempre hacerse con completo dominio de cualesquiera circunstancias que pudieran presentarse que pudieran hacer imposible su cumplimiento. Presente esas circunstancias en forma muy clara a la persona o personas en el momento de formular la promesa.

 5) NO. Violar una confidencia tiene el mismo efecto que romper una promesa, excepto que en el primer caso el resentimiento es con frecuencia mucho más intenso. Su posición lo convierte en el consejero lógico de su personal en muchos problemas. Pero esas relaciones pueden ser severamente afectadas por una violación de lo confidencial.

6) SI. El ser un buen escuchador es de especial importancia para usted. Cuando una persona se le acerque con una solicitud o sugerencia, no salte a conclusiones ni asuma que ya sabe lo que la persona está tratando de decirle cuando solamente ha escuchado unas pocas palabras. Eso tiene un mal efecto en esa persona, porque la hace pensar que usted no está lo suficientemente interesado en lo que ella quiere decirle. No interrumpa con una palabra aquí y allá. No frunza el ceño ni bostece. Esto muestra falta de respeto por las opiniones y sentimientos de la persona que le habla. Podrá tener una mejor comprensión de lo que la persona tiene en mente y estará en mucha mejor posición para hacer un juicio más inteligente y aconsejar sobre las decisiones, si escucha a la persona cuidadosa y pacientemente.

7) SI. No acapare todo el crédito. Si lo hace, se ganará el resentimiento de todo el personal. Declinarán en su cooperación y pondrán un freno a su iniciativa. Déles el reconocimiento que requieren, necesitan y merecen.

 8) NO. Ninguna queja es insignificante para la persona quela formula. Aúncuando la queja sea injustificada, no puede negarse el hecho de que la persona no lo estima así. Lo que usted puede considerar sin importancia puede parecer muy grande ante los ojos del que se queja. La persona seguirá siendo un problema si su queja se toma con ligereza. Su función es limar asperezas, no aumentarlas por falta de atención.

 9) NO. Si lo es, el espíritu de equipo "sale por la ventana". Evite toda posible crítica en el sentido de que usted tiene favoritismos. Cuando se tolera algo a una persona que no se le tolera a otro, la eficiencia sufre. No conceda privilegios especiales a menos que una situación especial lo justifique y todo el mundo lo comprenda así.

10) SI Todo ser humano busca el crédito y el halago. Una práctica que resulta dura para la persona es cuando siempre es culpada cuando comete un error, y nunca es felicitada o reconocida cuando realiza una buena labor. El elogio es un importante incentivo psicológico para mejorar el trabajo y contribuye a la satisfacción de las personas.

11) SI. Comparta sus experiencias y pensamientos con otros funcionarios ejecutivos. Hábleles de sus problemas así como de sus ideas y métodos de éxito. Manténgalos informados.

12) SI. Un "no" abrupto a cualquier solicitud producirá hostilidad. Cuando a una persona se le explica por qué no se le puede conceder lo que solicita, aceptará la negativa sin mala voluntad. El rechazo con tacto requiere que usted muestre que personalmente lamenta tener que negarse a acceder a su solicitud.

13) SI. Se necesita algo más que buena voluntad para ver los puntos de vista de la otra persona. La cuestión comprende el deseo de escuchar, y además una igualmente importante disposición de temporalmente olvidar la opinión propia. Contemple la cuestión con un nuevo par de ojos; el par de ojos de la otra persona. Esto no es fácil. Requiere antes que todo, una actitud de objetividad hacia las ideas y criterios propios.

14) SI. Las órdenes fracasan cuando se dan a las personas indebidas, y también tiene poca eficacia cuando se emiten en forma incorrecta o en un momento inoportuno. Cuando emita órdenes, asegúrese de que son claras y simples de manera que los individuos comprendan cabalmente lo que usted tiene en mente. Las órdenes carecen de toda utilidad cuando no se toma en consideración la situación que existe en la parte que las recibe. Es entonces cuando las personas comienzan a sentirse escépticos sobre su gerente. Dejan de sentir confianza en su capacidad para el cargo.

15) NO. Con el propósito de ganarse el favor del gerente, algunos empleados aprovechan la primera oportunidad para hacerle favores o tareas personales. Sin embargo, la mayoría de las personas se resiente de cualquier funcionario ejecutivo que habitualmente les pide que hagan tareas personales para él. Consideran que ese funcionario se aprovecha injustamente de su posición; los hace sentirse inferiores.

16) SI. El solicitar sugerencias tiene un objetivo doble. Primero, la persona en el cargo probablemente conoce mejor su trabajo particular que ninguna otra persona. Por lo general está en la mejor posición para sugerir ideas de mejoramiento. En segundo lugar, le brinda la oportunidad de satisfacer el deseo del empleado por reconocimiento. Cuando pregunta a alguien qué piensa, está llevando a ese alguien sentimientos de seguridad y satisfacción.

17) SI. El "por qué" de ciertas normas puede no resultar tan obvio para otras personas como lo es para usted. Hablar sobre un cambio de política hace mucho para vencer la resistencia; gana cooperación

18) SI. Es fácil cometer uno o ambos de estos errores cuando la ocasión demanda reprimendas o correcciones de errores. Pero es difícil manejar las variadas reacciones que tales comentarios generan en la persona aludida. El sarcasmo hace que la persona se sienta inferior, ocasiona resentimiento e invita ala rebelión. Elgerente que utilice el sarcasmo como medio de influenciar a su personal muestra una gran diferencia en su habilidad como líder.

19) SI. Más importante que cualesquiera palabras específicas son las actitudes que traiga a esta clase de discusión. Si trata de elevar y fortalecer a un empleado en lugar de destruirlo, si le establece un objetivo que él puede lograr, las posibilidades son muchas de que ese empleado le brindará su mejor cooperación.

20) SI. Hable con cada empleado regularmente y haga que su saludo muestre sinceridad. Háblele ocasionalmente de asuntos personales. Haga que cada persona se sienta importante sin apartarse dela realidad. Pídalela opinión sobre distintos problemas de la empresa..

21) NO. Su posición lo convierte en el consejero lógico de sus empleados en muchos problemas dela labor. Mientrasmás estrecha sea su relación con las personas mejor será su posibilidad de poder ayudarlos a superar dificultades o de lograr la ayuda de otros, y será mayor el deseo de los empleados a cooperar con usted.

22) NO. Es malo para la moral y nunca logrará ningún beneficio que se extienda más allá de un corto período. Si tiene que completar algún trabajo para una determinada fecha, explique detalladamente la situación a su personal y pídales cooperación. No los empuje.

23) NO. No argumente. Aún cuando gane, pierde. Respete el derecho de toda persona a sus propias opiniones. Benjamín Franklin expresó en una ocasión, "si usted argumenta y contradice, puede alguna vez salir airoso; pero será una victoria vacía porque más nunca tendrá la buena voluntad de su oponente".

24) NO. En buen líder jamás comete esta falta. La persona a quien reprenda en público es humillada innecesariamente, se agita el resentimiento y el público "vociferando" tiende a convertir en mártir a la persona, especialmente si en su crítica concurre algún elemento de injusticia.

25) NO. El más grande ladrón de tiempo esla dilatación. Nosolamente es una señal de debilidad de su parte, sino que también constituye un pésimo ejemplo para su personal. Finalice sus trabajos a tiempo. Si alguna persona presenta una solicitud que requiere alguna investigación, explíqueselo. Tenga su respuesta lista a la mayor brevedad posible.

26) NO. Si es vital tomar una decisión rápida, tómela utilizando al máximo sus facultades. De lo contrario, tome su tiempo. Estudie toda cuestión desde todos los ángulos antes de llegar a una decisión.

27) SI. Saltar a conclusiones no es ciertamente la manera más eficaz de manejar los problemas. Puede resultar difícil en ocasiones mantener el control de sí mismo, especialmente cuando no es la primera vez que una persona vulnera una regulación o realiza una mala labor.

Hay que tener paciencia, autocontrol y la voluntad de conocer los hechos. Esa el la única manera de evitar grandes dificultades al correr del tiempo.

28) SI. Edúquese a sí mismo para reaccionar favorablemente a la crítica, hasta cuando parezca injusta. Esa habilidad gana el respeto de los demás y le permite seleccionar los aspectos que puede utilizar para su propio desarrollo.

Coopere con sus asociados y superiores y bríndeles la oportunidad de criticarlo a usted siempre que estime que usted está equivocado en algo. En realidad, esto representa capacitación para usted en futuras responsabilidades, en la misma forma en que usted está tratando de capacitar y desarrollar a su propio personal. Defienda sus derechos cuando esté convencido que su posición es la correcta, pero hágalo sin alterarse.

29) SI. Muchas personas experimentan la sensación de que lo que realizan carece de importancia. Necesitan que se les diga que toda la organización depende de la adecuada ejecución de su trabajo.  Es debido a que casi nunca se inspira a las personas con esta clase de seguridad, que muchas personas muestran una actitud de indiferencia que se refleja en la calidad y la eficiencia del trabajo que realizan.

30) NO. No atribuya la culpa de sus dificultades a las actitudes y las personalidades dela gente. Muchosconflictos son creados por incomprensiones en cuanto a las responsabilidades del trabajo. Brinde una explicación clara y concisa a cada persona sobre sus deberes y responsabilidades en la empresa.

Reflexiones

Prestar atención a su historia es el primer paso para cambiar lo que no le gusta de su vida, y posibilitará la que le guste.

Tome la costumbre de prestar atención a las historias que le pasan por la cabeza cada día. Cuando sepa cuáles desea cambiar, busque en Marketing Personal las pautas que te ayuden a conseguirlo.

Recuerde, su historia todavía no ha concluido.