Ejercicio De Analisis De La Estructura Organizacional Empresarial

La estructura organizacional de Comercializadora Z en el proceso de crecimiento y desarrollo se enfrentó a problemas de adaptación y cambios que les llevó a asumir nuevos objetivos, diseños y estructuraciones. El Articulo muestra como tema estos aspectos. Este puede parecer muy abstracto, pero para los directivos de Z no existe, sin embargo, un conjunto de problemas más práctico que los de como diseñar y estructurar una organización.

Los niveles de decisión en la gestión organizacional de Comercializadora Z que involucraron la creación de nuevas instancias o unidades organizacionales, estuvieron naturalmente mediatizadas por los crecimientos y desarrollos, que además representa el comportamiento de cada una de las variables, específicamente las relacionadas con la estructura. A los inicios del año 2007 estos niveles estaban referenciados fundamentalmente a 6 niveles de dirección, los cuales se mantuvieron con respecto a la etapa del año 2004, con respecto al crecimiento en el cual estaba involucrada la empresa. En orden, estos son: Dirección de Contabilidad y Finanzas, Dirección de Proceso, Dirección de Recursos Humanos, y un  Grupo Comercial y Compra (el cual se tiene proyectado su desarrollo estructurar como Dirección Comercial y Compra, subordinados todos sus integrantes (4 integrantes) a la Dirección General de la Empresa (Director General)), y las instancias organizativas relacionadas con el apoyo a estas instancias (Tesorería, Grupo Informática, Grupo de Gestión, entre otras.), como estructura de primer nivel en la organización (niveles 1, 2 y 3); como estructura base (niveles 4, 5 y 6) están definidas las Unidades Empresariales de Base Territoriales Comercializadoras (las cuales definen el objeto social de la empresa con respecto a la comercialización y distribución de materiales para la construcción y otros) y las Unidades Empresariales de Base Logística (Base de Almacenes).Ver figura 6.

Figura 6. Estructura Organizacional, y Niveles de Dirección de Comercializadora Z.

Por las características comunes como han transcurrido en Comercializadora Z los crecimientos, y en especial sus expansiones, los agrupamientos del trabajo y del diseño de sus organizaciones han estado enfocados en cierta medida a la especialización comercial y a la interiorización del mercado que como paradigma se les volvió un imperativo. En este sentido la Diferenciación horizontal (conocida también como especialización) fue un proceso que se manifestó en el diseño con un número creciente de Unidades Empresariales de Base en un mismo nivel, para el caso de los niveles de base. Este proceso hizo referencia a la división del trabajo, lo cual especificaba las tareas y personas necesarias para poder operar como organización comercializadora (agrupación de las tareas y de las personas), lo cual se desarrollo entre las etapas 4, 5 y 6, a partir de las resoluciones ministeriales emitidas, en la absorción de la comercialización de materiales para la construcción en todo el territorio nacional.

En los inicios de la Etapa 5, por el carácter eminente, Comercializadora Z asumió en sus esquemas organizacionales Unidades Empresariales de Base Almacenes  que se enfocaban a los servicios de Logística a las Unidades Empresariales de Base Territoriales; ubicadas en la base de la estructura, las cuales se encargaban de la logística de distribución a las UEB Comercializadoras. En otros casos se sumaba también UEB Comercializadoras Territoriales las cuales venían (desde la Etapa 3) cubriendo todo el Mercado Nacional de comercialización de materiales para la construcción, esto sin definir que dentro de los territorios existen seis Unidades las cuales se expandieron geográficamente dentro de los mismos a partir de centrar estrategias comerciales de ubicación en la atención personalizada a los polos turísticos del territorio. Igualmente se extinguió en este periodo dos direcciones comerciales y se creó un Grupo Comercial y Compra ubicada en la misma línea horizontal de la Dirección General, que tiene como función el trazado de la política y estrategias de compra y comercialización de la empresa, además de la responsabilidad del proceso de compra y contratación, integrada por 4 especialista comerciales, la cual desapareció por completo de la línea de mando como Dirección dentro de la empresa, e incluso de la tecnoestructura de la misma. Ver Figura 6.

Cuadro 4.4. Distribución de la potencialidad comercial de la empresa. Fuentes: Cierre Diciembre 2007.

En lo relacionado con la funcionabilidad del Grupo Comercial y Compra como grupo especializado en el proceso de compra y comercial, se va dando una desaparición de su funcionalidad en el organigrama. El 100% de las UEB Comercializadoras Territoriales asumieron las funciones de compra puntualmente en cada territorio, perdiendo la organización el poder de compra, contratación y gestión a partir de sus ventajas logísticas y de estructura comercial presente en todo lo largo del territorio nacional. Otras optaron por formar o crear dentro del área comercial, especialistas comerciales dedicados al proceso de compra de su Unidad fuera de la línea o cadena de mando, en la tecnoestructura.

En pleno proceso de expansión geográfica y crecimiento de mercados, la Diferenciación vertical (proceso escalar, que hace alusión a la división del trabajo y al nivel de autoridad. Igualmente muestra la jerarquía o línea (cadena) de mando), presentó mantenimiento en sus niveles de dirección en 6 niveles de dirección en la Etapa 4, definida en el año 2004, fundamentalmente por la no integración en esta estructura de la base fundamental en la trazabilidad de políticas, autoridad de mando, en el proceso de compra y comercial de la empresa. Lo que significó la falta de autoridad con los niveles de base, o sea las UEB. Igualmente aparecieron los problemas típicos de las organizaciones que tienen procesos de crecimientos poco planificados: la lentitud en los procesos de toma de decisiones, la comunicación a través de las distintas escalas jerárquicas, el proceso de toma de decisiones en la gestión organizacional por la “lejanía” de la dirección general, quien define todas las acciones de compra y comercial y las UEB fundamentalmente, y por último la impersonalidad de este Grupo Comercial y Compra de poder frente a las Unidades. Por las características propias de la organización, estos problemas afectan la dinámica de desarrollo de la base social como tal. Mientras mayor sea la diferenciación, mayor será el potencial de dificultades en el control, coordinación y comunicaciones. (21, pág. 35).

Las 3 direcciones pertenecientes al primer nivel de dirección definidos en la estructura de la empresa (Figura 6), son contradictoriamente la disminución de los cuatro niveles dados en la Etapa 4, con algunas diferencias puntuales: se disminuyen los cuatro primeros niveles de dirección, dado por la creación de este Grupo Comercial y Compra, a partir de las caracterización dada en párrafos anteriores, en una Etapa en la cual la expansión geográfica, comercial y de mercado es el motor de cambio dentro de la empresa, el diseño actual de la estructura organizacional, con respecto a la diferenciación vertical de la misma es una problemática que incidió en la causa fundamental de evaluación de esta investigación el Retraso en los requerimientos de suministros material a las Obras Constructivas.

Al mismo tiempo que las UEB asumieron niveles de diferenciación especializados en las actividades de compra, se vieron en la necesidad de acudir a la Integración de sus actividades y grupos de tareas en un todo. Esta integración (coordinación) fue promovida en sus primeras etapas por la Dirección de Proceso y posteriormente fue asumida a partir de la creación de grupos especializados en las UEB (Grupo Gestión). La gestión organizacional, de la gestión económica y de la gestión de la administración respectivamente asumió roles (toma de decisiones e influencia) a finales de año 2007, en la Etapa 6, implicando la necesidad de existencia de actividades integradas y coordinadas en las UEB.

Uno de los métodos que aseguraron, tanto al personal como a los grupos y brigadas funcionales en las UEB (con tareas altamente diferenciadas), coordinar (integración) adecuadamente el manejo interno de estos procesos fue la formalización de los mismos, a partir de la automatización de sus actividades, la cual involucro el control organizacional sobre el trabajador en sus funciones, pero en la medida que las estructuraciones organizacionales se iban transformando, los niveles de formalización y estandarización se fueron haciendo más complejos, debido a la falta de funcionalidad de las instrucciones, políticas y procedimientos en los procesos comerciales y de compra, de hecho el empleo de la formalización como medio de integración no fue el mismo en estos procesos que en los restantes por ejemplo los económicos - financieros, recursos humanos, entre otros.

La misma lógica de los crecimientos desmesurados, y la ampliación de las compras a los mercados definidos en el Cuadro 4.1 y 4.2, no llevó implícito ordenar o estandarizar la integración de todas las actividades de compra. La no estandarización como forma de integración no garantizó, que todas las actividades se hicieran de la misma manera en todo momento y en todas las UEB Territoriales, por la no utilización de documentos fundamentales como los manuales de organización, y los manuales de procedimientos entre otros específicamente en el Grupo Comercial y Compra de la Empresa, lo que origino  la asimilación de otros mecanismos de integración que fueron trabajados en algunas de éstas UEB Territoriales fuera de la línea de mando.

Es interesante mostrar que se implementa desde el año 2001, de una manera sistematizada la aplicación de un sistemas de información que como herramienta y método se utilizó para reunir, procesar, analizar y presentar la información necesaria para alcanzar una buena integración, pero la no integración explicada en el párrafo anterior, a partir de las transformaciones originadas en el año 2004, en la estructura de los procesos compra y comerciales en la empresa, con el advenimiento del crecimiento de la empresa, no creo la necesidad y la dificultad de obtener la integración entre los niveles organizativos diferenciados o especializados en las UEB Territoriales.

De acuerdo con la situación anterior, investigada en el periodo del año 2007 de acuerdo con la estructura de la Empresa, podemos decir que se consideran tres elementos de carácter estructural. Estos elementos son: Tecnoestructura, Staff de apoyo (personal de apoyo), línea de mando (línea media), y la base operativa (UEB Territoriales), donde el elemento de carácter estructural que sobresalió fue la tecnoestructura, y la configuración estructural divisional; la combinación de estos elementos generó soluciones que se definirán en articulos posteriores de esta investigación.