¿Cómo hacer que la gente haga cosas?

¿CÓMO HACER QUE LA GENTE HAGA COSAS?

Robert Conklin, experto en el tema, escribió un libro titulado “como hacer que la gente haga cosas” en el que plantea: “…Hay que rascarle a la gente donde le pique” indicando que complaciendo a las personas podemos inducirlas a que actúen según se lo pedimos. Una postura muy similar a la de Dale Carnegie en sus libros y seminarios sobre auto superación y mejoramiento de la personalidad.

Pues bien, a mediados de los 80 Jack Falvey escribió un articulo publicado en el Wall Street Jaurnal bajo el titulo de “mejore la productividad, aprenda a decir gracias” en el que sostiene que “la gente trabaja por amor y por dinero”, y lo escribe en ese orden amor primero y dinero después si el orden hubiera sido diferente pudiéramos haber dicho que esta corta y sencilla frase de Falvey resumía la antigua y la moderna concepción del recurso humano. La antigua, la tayloriana, la de los capataces, sentadas en los premios y castigos porque el hombre era un ser motivado exclusivamente por estímulos económicos. Y la moderna colocada en la agenda de los gerentes desde hace varias décadas pero tomada en consideración seriamente después del recurso humano como una de sus fortalezas: la del trato justo, la del respeto, la del hombre como un ser motivado por estimulo asociados por su condición humana.

Jack Falvey, sin embargo no tenía la intención de hacer un análisis parecido al nuestro. Por eso su frase lleva el orden que lleva: la gente trabaja por amor y por dinero y agrega: “entre nosotros, pocos aparentemente obtenemos suficiente de uno u otro. No existe ningún gran secreto de la ciencia del comportamiento para hacer una buena gerencia. Si se da alta prioridad al apoyo y remuneración de la gente se verán felices resultados que superen los sueños. Con frecuencia los gerentes piensan en sí mismos como especialista o solucionadores de problemas o expertos funcionales. Pierden de vista la utilidad práctica del sentido común para hacer que otros se dediquen a hacer cosas para ellos de buena gana”.

Llegando a este punto el lector un poco impaciente, podría inquirir: muy bien señor, lo entiendo y hasta comparto su pensamiento. ¡Pero aun no nos ha dicho nada de la gerencia ideal!

Si el lector lo permite citaremos por última vez el artículo en el que nos venimos apoyado: “La esencia de una buena gerencia es permitir que la gente sepa lo que uno espera, observando lo que se ha hecho y dando respaldo a las cosas que se han hecho bien”.

Léase bien: dando respaldo a las cosas que han hecho bien. No se trata de ninguna manera de otorgar unos premios a las personas que se especialicen en adular, por que sería como premiar solamente la capacidad para tocar el ego del jefe, lo cual no hace parte de los modelos de administración se trata de ser claros en expresar de ante mano lo que se espera de los individuos a través de los cuales el gerente pretende llevar a cabo su gestión.

Esas expectativas que los empleados deben conocer, serian seguramente metas significativas, resultados reconfortantes, productos de calidad, en todo caso, elaborados por personas seleccionadas por méritos y valores.

Al respecto dice Ishikawa que sólo podemos esperar cosas de buena calidad hechas por personas de buena calidad, aludiendo una relación entre la calidad de las personas y la calidad de los bienes que estas producen.

Queremos enfatiza a esta altura de nuestras reflexiones sobre la gran necesidad de establecer una escala de valores en cuanto al trabajo de los hombres. Las empresas han estado cometiendo el error de premiar comportamiento que no se reflejan necesariamente en el mejoramiento significativo de la productividad. Por esta razón una enfermera pasó más tiempo llenando formulario que cuidando pacientes; los educadores van de junta en junta y de planilla en planilla despilfarrando un tiempo valioso que debieran dedicar a sus alumnos. De la misma manera otros funcionarios en diferentes niveles emplean mayor tiempo en tareas rotuladas como urgentes sin que necesariamente sean importantes.

Se ha dedicado demasiado tiempo, y se ha obligado a otros ha hacer lo mismo, a los remiendos, a las chapuzas y se ha impuesto lenta pero firmemente la costumbre de premiar a quien aparente estar demasiado ocupado sin evaluar sus verdaderos aportes a la organización en términos de eficiencia, eficacia y, sobre todo de productividad.

Sobre el particular dice William Wilkerson que la anatomía de toda organización dispone de cuatro tipos de huesos:

1. Los huesos “falsos”, que son los que desean que todo el trabajo sea hecho por otros.

2. Las mandíbulas que son los que hablan mucho y hacen pocos.

3. Los nudillos que son los que derriban lo hecho por los demás.

4. Los espinazos que son los que se doblan y hacen todo el trabajo en realidad.

Indudablemente cualquiera desearía verse rodeado por huesos de esta última clase y lejos de la influencia de las otras especies. Es a estos últimos empleados, a los “espinazos” a los que debe premiarse y no a los demás cuya labor mal sana genera más perjuicios que aportes positivos.

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